21世纪商业评论：伟大的公司

cdxiaohe

【2005.09.28 16:48】21世纪商业评论  

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　　在过去的20年（1984-2004）里，中国企业经历了从无到有、从小到大的过程，而在进入下一个20年的时候，中国企业陷入了集体性的迷惘。在纷至沓来的机会驱动下，很多企业在过去的20年里莫名其妙地做大了。但这种“大”只是一种“体态”（规模）上的“大”，而不是一种企业“心理年龄”上的“大”（成熟）。

　　这些企业像一个得了巨人症的未成年人，面临着如何重新长大，如何补学在特殊的环境中免修的必修课，如何实现从“表面的胜利”（做大）到“实质的胜利”（做强），从“不错”（Good）到“伟大”（Great），从做大公司到做伟大的公司，是中国很多表面上做得不错但面临许多潜在危机的企业的真实焦虑和真实困惑。

　　核心价值的价值

　　——回首1984

　　在20世纪的商业史上，1984是一个重要的年份。一些著名的公司都有自己的“难忘的1984”。

　　1984年新年伊始，苹果电脑公司推出了一条广告：“1月24日，苹果电脑将推出Macintosh。你将会见到为什么1984将不会像《1984》。”。

　　《1984》是英国作家乔治·奥威尔于1948年写的一部“政治幻想小说”，描绘了一幅在未来世界（1984年）统治者借助于信息技术，对人民进行信息垄断和思想控制的可怕图景。苹果电脑最早的开发人员是一群既有远大的技术抱负和政治社会关怀的人。他们立志创造出改变信息被少数人垄断的技术，以“我们正在从事改变世界的工作”相互激励，以近乎宗教狂热的工作精神从事着“计算机平民化”的工作。

　　图形操作系统Macintosh就是这种努力的结果。有了这种操作系统，操作计算机再也无需输入一串又一串难懂难记的字符，而只需用鼠标拉动和点击屏幕上图标即可。用“革命性的技术”来形容Macintosh毫不过分。苹果公司指出：“苹果电脑向PC业界传达了这样一个信号：电脑是为了满足普通人的需要，而不是纯粹的科学计算。”它的确是一种“改变世界”的技术。

　　正如德鲁克指出的，任何巨大的社会变革都包含着巨大的商机。伟大的公司就是那些善于把握社会若隐若现的巨大的需求并及时洞察满足这种需求在技术和生产上的可能性的公司。由苹果等公司推动的 “电脑平民化运动”蕴含着空前的商机。

　　就在此三年前（1981年），IBM推出了世界上第一台个人电脑（即IBM PC），已经预示着使用电脑将不再只是技术专家的特权。但这种电脑只是字符操作系统（由当时还是一家小公司的微软提供的DOS），离平民化仍然有很大的距离。Macintosh的出现，是电脑平民化道路上的一大飞跃。善于在步人后尘中模仿跟进并后发制人的微软，意识到了图形操作界面在商业上的巨大前景——有了这样的操作系统，“每个人桌上都将有一台PC”就完全可以成为现实，这个星球上所有的人都将是微软的用户也不再是痴人说梦。

　　于是，微软全力以赴地沿Macintosh的技术路数，开发出了代替DOS的图形操作系统Windows。

　　1984年对英特尔来说，是危机深重的一年。当时的总裁葛洛夫是在焦急万分中度过的，因为公司的主产品存储器大量积压在仓库里，资金周转失灵，公司处在崩溃的边缘。对此时的英特尔来说有一个选择：放弃存储器，转向新的业务。但对于葛洛夫和CEO摩尔来说，存储器业务就像是他们亲手养大的孩子，“遗弃”它实在心有不忍也心有不甘。葛洛夫问，“如果公司再这样下去，会出现什么结果？”摩尔说，有一点是肯定的，董事会将让他们这几个人出局，另请一个CEO。“如果我们下台了，另选一位新总裁，你认为他会采取什么行动？”

　　摩尔答道：“他会放弃存储器业务”。葛洛夫说：“那我们为什么不自己动手？” 葛洛夫和摩尔意识到：没有一场彻底的战略转折（放弃原有业务，转向芯片的研发和生产）不足以避免公司的消亡。这场危机让英特尔浴火重生，成为了“另一个”英特尔，即我们今天看到的作为芯片业领袖企业的英特尔。

　　英特尔这一穿越死亡之谷的经历让葛洛夫痛感到，在这个技术和市场以十倍速变化的时代，必须对随时可能危及自己生存的变化保持高度警醒，只有偏执地相信总有人要害死自己的“迫害妄想狂”（paranoid）才可能活下来，迷信既有优势、偏执于自己熟悉的业务的公司，只能葬身于技术和市场变革的死亡之谷。一个CEO每一个月的第一天做的第一件事，就是“以董事会的名义”给自己写一份“解雇通知书”，列出解雇自己的理由，然后写出一份请求继续雇用自己的报告，针对公司目前的境况详细写出整改方案，然后再重新雇用自己。只能通过这种制度化、日常化的“创造性破坏”，在危机完全显现之前先行进入到死亡之谷，才可能使死亡之谷成为走向再生和壮大的康庄大道。

　　如果英特尔面对1984年危机选择另一种竞争策略——在这个行将结束的产业里与竞争对手一决雌雄，那么在一场已注定没有赢家的竞争中，输赢的结果都是惨败。凭着对产业终局的想象性预览，虽然心有不甘但毅然结束其实已经结束的战争，开始尚未打响但实际上已经开始的战争，是战略家的基本特质。在1984年的战略转折点上，创造性破坏的勇气拯救并再造了英特尔。

　　英特尔、苹果，以及步苹果后尘的微软，已经启动了这场电脑平民化的运动。 “平民化”既是平民的福音，更是企业的福音。在这场技术革命所触发的社会运动中，催生了一批新的企业。

　　1984年，一个为同学“攒电脑”尝到甜头的大学生退学成立了自己的公司。这个名叫迈克尔·戴尔的小伙子比许多生产电脑的企业更早更彻底地感悟到PC这门生意的本质。这个本质与平民化密切相关——尽管电脑技术是高深的，但生产电脑和卖电脑却是一种平民化的生意。要做好这门生意，关键不在于你掌握了多少电脑技术，而在于你能不能发现更多的人要你为他们“攒电脑”，而人们之所以找你“攒电脑”是因为你能提供比“正规厂家”生产性能相当而价钱便宜许多的电脑。英特尔生产的芯片每18个月性能提高一倍而价格降低一倍，微软将复杂的操作界面变成越来越方便易用的界面，客观上都是在从事电脑平民化的事业，都是在持续不断地为用户创造价值同时为自己创造最大价值。但微软和英特尔并没有穷尽电脑平民化的事业，如何让平民以尽可能低的价格享受到这种不断平民化的技术，也是平民化事业的一部分，甚至可以说是将电脑平民化进行到底。落实到管理上，就是一套庞大而精密的流程，一个如何获得和管理用户需求信息（按客户对性价比的需求定制），并”挟“客户以令供应商和生产部门的流程。在不断推进电脑平民化的进程中，戴尔没有也无需电脑平民化的核心技术，但必须也能够拥有“将平民化进行到底”的核心能力。

　　对于戴尔来说，将电脑平民化进行到底是“吾道一以贯之”的核心价值，并将这种核心价值化为具体的商业模式和商业流程。这种被正规厂商视为异类和特例的商业模式，由于它源于一个越来越主流的核心价值（面向最普通的用户，以最低的价格享受先进的信息技术），所以在PC制造领域逐渐成为主流，而将自以为主流而没有与时代潮流和用户需求相适应的核心价值的PC厂商逼到非主流、进退两难的边缘位置，甚至彻底出局。

　　如果说Macintosh电脑的诞生是苹果那些有政治社会关怀的技术精英刻意为之的结果，那么戴尔将平民化进行到底的实践更多的是一种机缘，其企业经营宗旨（核心商业理念）是无意间形成的，后来才逐渐明确并持之以恒。

　　在这一点上，思科与戴尔有异曲同工之妙。这也是一家成立于1984年的公司。用《思科风暴》的作者罗伯特·斯莱特的话来说，思科的创立始于一个爱情故事。一对在同一个校园工作的恋人莱恩和桑迪“由于所在的系安装的计算机网络截然不同而无法互发电子邮件的时候，思科就从这点开始起步了。”思科诞生的机缘注定了这家公司在推进电脑平民化的事业上担当的使命——让计算机网络不仅仅是闭锁在大学校园的专业设施，而是可以进入寻常百姓家，普通人可以用来传情达意的工具。

　　1984年下半年的一天，桑迪和莱恩拿着5美元到位于旧金山的州政治秘书处注册了一个名叫思科（Cisco）公司(公司名取自San Francisco的后半部分)。他们还得为公司设计一个标识。桑迪想到了旧金山的标志——金门大桥，因为公司的主产品网络路由器就是将一个个信息孤岛（互不兼容、无法传递信息的局域网）连接起来的“桥”。思科的目标艰难而又简单：让所有画地为牢的计算机网互联互通，从而让世界上所有的电脑都连接起来。简单地说，公司的要做的工作是就是在正在来临的网络时代里“修路搭桥”。

　　思科是沿着另一条路径将电脑平民化进行到底。这首先是一门事业，一个为一个新的朝代修建基础设施的事业。商业史早已表明，一个时代里创造财富最大的企业都是从事与这个时代的基础设施的企业，如卡耐基和洛克菲勒的企业。电脑越来越普及，要修的路和桥就会越来越多。这就是这家企业高速成长的前提。

　　2000年，这家成立仅16年的公司的市值一度达到5310亿美元，成为全球市值最高的公司，被称为“美国最伟大的企业”。尽管这个商业神话在随后不到一年的时间里破灭，但思科仍然创造了商业史上的奇迹。在迎来20周年生日的时候，经历了“大洪水”的思科，其经营业绩已经全面复苏，并在网络设备行业继续保持着领导地位。

　　对于中国商业史来说，1984更具有非同寻常的意义。中国当今很多著名的企业，如联想，海尔和万科，都是在这一年成立的。

　　中国和美国商业史上的1984除了年代的巧合外，并没有太多的意义关联。1984年的美国商界发生的一系列事件是美国产业和商业逻辑使然。而在中国，更多的是一种政治经济逻辑使然。1984年10月20日，《中共中央关于经济体制改革的决定》发表了。用当时流行的话，许许多多企业都是借这个决议的东风成立的。中国代表性IT企业联想当然也是如此。1984年11月1日，联想公司的前身“中国科学院计算技术研究所新技术发展公司”正式成立。当时，以电脑平民化为标志的信息技术革命（被称为“新技术革命”）也波及到了中国，从联想最初的这个名称中也带上了“新技术”三个字。但在这场“新技术革命”中到底做什么，公司怎么定位，这家新生的公司是没有概念的。与同年成立的戴尔、思科相比不可同日而语。从公司冗长的名称就可以想象它的立意和定位的模糊性。

　　尽管其创始人柳传志充满着创业热情，但创何种“业”，创多大的业，他并不清楚。当时的中国科学院副院长周光召在批准公司成立之后，专门找柳传志谈话，柳传志向周光召保证：“将来我们要成为一家年产值200万元的大公司。”

　　这个保证我们今天听起来不免觉得滑稽，但我们仍然可以想象柳传志在表达这个“公司使命”时认真而激动的神情。

　　柳传志绝不会想到20年后公司的年产值不是200万而是200多亿。这本来无可厚非，中国许许多多企业都是莫名其妙地做大的。但柳传志的这句话里的确包含着一些值得解读的信息。柳传志关注的价值是产值，以及产值中的利润。他看不到也不相信，对于企业来说还有超出产值之外的价值——核心价值。

　　所谓核心价值，就是无论从事什么业务，无论经营业绩好坏，企业都始终不变的经营宗旨。它是一种在财务尺度之外的衡量企业经营行为好坏的价值尺度。财务记录只能告诉这个企业“有什么”，但这种价值尺度不能告诉这个企业“是什么”。没有这种价值尺度，企业的就极易把机会主义当作战略调整，在一次次 “无主题变奏”式的“战略调整”中被各种“商机无限”的项目和业务拖向经营的沼泽地。有效的战略必定是随不断变化的环境而变化的，但一个战略中如果没有一种坚持不变的东西，战略就成为开碰碰车似的随机反应，也就无所谓战略了。而核心价值的作用，就是节制经营和管理中的本能反应，在战略调整中保持定力，让企业避免经营失忆症，让企业知道自己是什么和不是什么。

　　正如吉姆·柯林斯指出的，核心价值是一个公司存在的终极理由。要确立核心价值，公司的领导人只需反复问自己：“如果世界上没有我们这家公司，人们会觉得缺少了什么？”追问的过程，就是寻找核心价值的过程。如果答案是“人们丝毫不觉得缺少了什么”，就表明你的公司没有核心价值，你的公司存在的理由也许只对你和你周围的少数几个人才有一点意义。

　　对这样的问题，思科的创始人可以回答：如果没有思科，电脑在相当长的时间将会是一个用处有限的信息孤岛，普通人享受不到自由沟通信息的权利。戴尔可以回答：如果没有戴尔，人们就不能以最便宜的价格买到最适合自己需求的电脑。向新生的联想公司问这样的问题近乎苛刻。

　　当柳传志找到倪光南的时候，这个问题似乎有了部分答案。当时的倪光南并不太清楚大洋彼岸的戴尔和思科，但他能感觉到电脑在中国也是可以逐渐普及的。中国人使用电脑比美国人更多了一层障碍：电脑是美国人发明的，对汉字有天然的排斥性。难题就是商机（正如我们在思科的例子里看到的），就是企业存在的理由。幸运的是，倪光南早在公司成立十多年前就开始研究这个问题，已经取得初步的成果。加盟公司不久，倪光南就研制出一种可插入到PC、使PC可以输入、处理和显示汉字的扩展卡。由于它在输入汉字时具有“词语联想”的功能，故命名为“联想式汉卡”。公司找到了赖以立足、赖以表明自己身份的产品。公司也因此放弃了原来的名称，更名为“联想”。

　　虽然联想不拥有电脑的核心技术，但它以“中国特色”的技术，无意中融入到了计算机平民化的过程当中。此时的联想可以理直气壮地回答吉姆·柯林斯的那个问题：如果没有我们的产品联想汉卡，汉字将难以进入计算机，普通的中国人将无法使用电脑。

　　十余年后，联想已经有实力在电视上天天打广告了，它打出了一个至今人们仍然还记得的广告语：“世界失去联想，人类将会怎样？”这是一句并不张扬但相当激昂的口号。然而，此时的联想已经从一家有看家技术的公司，变成了一家以贸易为本的公司。有实力打广告的联想，已经不能理直气壮地回答这个问题了。这一切是怎么发生的？

　　微软的垄断，尤其是微软与英特尔的结盟，使许多像联想这样在利基市场上生存的公司感到了集体性的绝望。技术的飞速发展，使联想汉卡逐渐失去了竞争力。联想最初遵循的“技、工、贸”的路线遭遇到巨大挑战。联想被迫一步步转向以贸易求生存的经营路线。毕竟，要想在IT领域有所作为，并非只有技术一途，戴尔就是例子。很多人在责备联想没有固守“技、工、贸”路线的时候，没有注意到一个事实：与联想差不多同时成立，比联想更早“出名”，而且一直坚持“技、工、贸”路线的长城电脑如今已经乏善可陈，老早就落在中国PC企业的前十名之外。

　　要“技、工、贸”还是要“贸、工、技”的问题很可能是一个典型的中国式的伪问题。至少，PC业全球老大戴尔不会问这样的问题。

　　当人们把联想的困境归结为它没有坚持走技术研发路线的时候，常常以中国的另一家公司华为的成功作为例证。比联想晚3年成立的华为以贸易起家，但很快就转向以技术求生存的路线，在这一点上与联想正好相反。华为雷打不动地以销售额的10%作为研发费用，练就了一身硬工夫，目前已经成为思科眼中的强有力的挑战者。

　　但深入比较两家企业，我们就发现，以走没走技术路线决定了华为与联想命运的不同，其实是一种过于皮相的判断。

　　当我们以思科和戴尔这两家与联想同一年成立的公司作为参照来看联想时，我们发现造成联想今天困境的深层原因。

　　华为正在成为思科强有力的竞争对手，而联想也一直试图成为戴尔的挑战者，前不久以巨大代价并购IBM PC之举，可以被看作是联想挑战戴尔的一次悲壮的努力。尽管通过此次收购，联想已经成为全球第三大PC制造商，但我们看不到联想撼动戴尔霸主地位的迹象。尽管联想通过并购在排名上离戴尔越来越近，而在竞争力上离戴尔越来越远。

　　原因其实很简单：联想收购IBM PC使联想本来就贫乏的核心价值变得更加贫乏。

　　在多个行业领域游荡而所得甚少所失甚多之后，联想终于在近几年意识到要回归核心业务——PC制造。从技术的联想、服务的联想返璞归真，专注于PC领域。前面指出，戴尔的成功在于它及早地参透了PC的本质：它是将电脑平民化进行到底的产业，是在核心技术平民化已不成问题的前提下，实现电脑平民化的“最后一公里”，也就是说，它是一种以制造业为表象的贸易业。在公司性格和管理方式上，戴尔与沃尔玛相当接近，而与IBM、微软、英特尔相差甚远。正如沃尔玛不拥有也无需拥有食品、牙膏和家用电器的核心技术，而只需有别人难以企及的物流管理方法和技术，戴尔也没有也无需拥有与PC有关它核心技术，但它拥有核心的供应链管理技术，让PC的各种零部件以最短的时间走完从供应商到客户的全程，让像蔬菜、海鲜一样容易在运输中迅速贬值的PC零配件的贬值率最小化，从而使PC的性价比最大化。

　　联想与戴尔的差距，并不在于它在PC技术上多么落后，并不是它选择了“贸、工、技、”而不是“技、工、贸”路线。相反，恰恰在于它在贸易上不够彻底，没有意识地把自己打造成为一家拥有核心能力的贸易企业。更进一步说，联想在拥有核心的供应链管理方法和技术，在PC制造领域将PC平民化运动进行到底。而当它旁骛于主业之外的众多领域最终一一尝到苦头，再回心转意做PC时，急于“做大做强”的心理驱使它去购买因与电脑平民化运动背道而驰而逐渐从宗主蜕变到边缘的IBM PC，其结果可想而知。

　　联想的问题不在于它选择了“贸工技”还是“技工贸”，而在于它因缺乏核心价值而缺乏战略的定力和业务的忠贞，从而在技术与贸易之间左右摇摆，两不着实。

　　华为与联想的差别根本不在于做不做研发。联想在核心价值和公司使命上“先天不足”。与思科、戴尔相比，它不是因为一个核心理念和产业抱负而成立的。虽然是一家与IT有关的企业，但它与IT是“先结婚后恋爱”（先成立公司，再去想做什么）。如果有所警醒，后天的努力是可以弥补先天不足的。但领导者的个人气质和价值取向（利润和规模导向），决定了企业不会去补这一课。联想在经营业绩上大大出乎意料的幸运和顺利，更使得这家企业对核心价值和产业操守之类的东西鄙夷不屑。

　　相反，华为这家在各种外在资源都大不如联想的公司却在一开始就拥有一种超越于财务价值的核心价值和产业抱负和操守（并最终以《华为基本法》的形式固定下来），一直在追问自己公司存在的理由，在这种追问中让自己的核心价值越来越清晰——“华为的追求是在电子信息领域实现顾客的梦想，并依靠点点滴滴、锲而不舍的艰苦追求，使我们成为世界级领先企业。为了使华为成为世界一流的设备供应商，我们将永不进入信息服务业。”对这种核心价值的强烈认同和忠贞，让华为对种种诱惑具备强大的免疫力，像徒手攀岩似地打造自己的核心能力（包括核心技术和管理能力）。

　　如今的联想更加没有勇气和能力来追问这个已经被它遗忘的问题——“世界失去联想，人类将会怎样？”联想从前的成功是因为它在那个充满机会的时代在经营上，准确的说是在“运作”上联想丰富，而联想当今的困境也同样是因为它有过于丰富的联想，缺少“一门心思”、“一根筋”做事的精神气质。由于没有核心价值之统率，联想在过于灵活的联想中，企业的有形和无形的资源在悄悄地耗散。如今的联想仍然在“做大做强”迷思中联想，但离“伟大的公司”越来越远。

cdxiaohe

你是“龙种”还是“跳蚤”？

　　1984年，联想、DELL、思科站在同一起跑线上。

　　10年后，联想的年销售额是人民币11亿元，DELL的销售额是35亿美元，而思科的销售额是10亿美元。20年后，大联想体系的年销售额是约人民币300亿元，是中国最大的电脑企业，DELL为492亿美元（净利润42亿美元），是全球最大的电脑企业，思科220亿美元（净利润44亿美元），是全球最大的电信设备制造企业。

　　这几家企业有某些相似之处：它们几乎都是同时白手起家，现在都已经取得了相当不错的成绩，并视对方为最大竞争者，都曾经直接或间接表示要成为伟大的公司。它们似乎正处于通往“伟大”之路的不同阶段（尽管你不能说现在这几家企业就已经很伟大，但它们中的一家或几家很有可能会在将来成为伟大的，而有的则可能将走向衰亡）。它们几乎是从成立之初起就都拥有了决定它们之后命运的某些善因或祸根。

　　这些善因或祸根对企业的影响，不为其所处地域或市场条件所限。为了排除国情因素的影响，我们还将选择华为作为参照系——这家比上述三家企业晚4年成立但同样雄心勃勃的企业，现在已经成为继联想之后新一代中国最优秀企业的代表，而且正在国际上发挥越来越大的影响。它在2004年的销售额已经达到人民币462亿元，利润超过50亿元，业务中有40%来自海外。

　　你想成为什么，你就是什么

　　“人有多大胆，地有多大产”，4家公司20年命运，相当程度上已被其创立动机所决定。

　　1989年上市前，思科的年销售额只有2800万美元，与当时的联想并没有太大的距离。当钱伯斯成为CEO后表示，要让思科成为有史以来最有影响力的公司，开始了一个飞速发展的黄金时期。现在，思科明确表示要成为一家伟大的公司，它不再仅仅关注于业务层面，而是希望把自己塑造成某种与商业和人类社会生活息息相关的力量。

　　DELL似乎是4家企业中发展最为顺利的。当迈克·戴尔18岁从德克萨斯大学偷偷休学创办DELL时，他就已经具有相当明确的雄心：“制造出比IBM更好的个人电脑并把它直接卖给顾客，成为这一行业的佼佼者”。他的兴趣不在技术本身，找到潜在客户并且把产品直接销售给他们是他的志向。通过推出比IBM更便宜、性能更高的电脑，1986年（DELL成立的第三年）DELL一跃成为全美知名的电脑厂商， 当年营业额达6000万美元。1994年，DELL的目标是，到1996年销售额达到100亿美元。实际的结果是，1996年，DELL年销售额120亿美元。目前，DELL的目标是2009年销售额超过800亿美元。不如此，DELL就无法保持其在计算机销售行业的领袖地位。而这正是DELL制定一切目标的基点。

　　联想在成立之初的业务与DELL几乎一样。它最初的业务就是为有需要的用户升级电脑套件，提供周边设备或服务。当时，DELL月收入在5万到8万元之间，而联想每年也有近300万元人民币的入账（换算来看，联想甚至比DELL做得更出色）。

　　与DELL清晰的创业思路与明确的商业模式不同，联想的11个创始人却是在一种解决温饱问题的原始冲动中开始创业的。而出于谋生需要的创业之后，他们并没有也不可能许诺联想一个光辉灿烂的远大前程。不能说联想丝毫没有志向，它也有强烈的做大的冲动，但这种“大”与DELL的“大”还是有很大的不同。DELL从一开始就知道自己要做什么，并且想好了怎么做，做的过程中又能始终如一、锲而不舍，直做到炉火纯青；而联想却是在一无所知的情况下就出发了，在前进的路上一路试错，代价不菲。

　　1992年，联想开发出了程控交换机，技术可与华为匹敌，还拿到了入网证。然而，是华为而不是联想取得了通信设备领域的成功。联想放弃进军电信产业，继续在挽救自有PC品牌的漩涡中奋力挣扎。而华为则不同。从一开始，任正非就抱着“中华有为”的“野心”，要让华为为中国通信业在全球赢得一席之地。华为不仅知道自己要做什么，而且知道怎么做，并且对要做的事情有慎重而成熟的规划。除此之外，更重要的是，华为有为理想而奋斗的勇气与恒心。这点与戴尔颇为相似。

　　对企业来说，它未来之路的走向，从它创立之初的心智状态便可窥见一斑。 而一个企业的个性和品行，则与生俱来，很大程度上决定了它是否将变得伟大。

　　在诱惑面前，你有足够的定力吗？

　　与理想和商业逻辑紧随而来的便是在诱惑面前的专注或见异思迁。

　　有所为，意味着必须有所不为。在这方面DELL的表现不错。1993年，DELL聘请了原来负责苹果公司PowerBook笔记本电脑开发计划的负责人来担任其笔记本电脑的开发。该负责人建议DELL将其他产品停掉，只保留一款有竞争力的产品。尽管当时DELL急欲增加现金流，而笔记本电脑恰好可以满足这一要求，但DELL还是采纳了这一建议，全力投入这款笔记本的开发。最后，由于率先使用锂电池而大幅延长了使用时间，这款产品大获成功，DELL很快便进入主流笔记本电脑行列。

　　专注会让企业表现得孤注一掷。钱伯斯明确表示，“我们永远都不会成为议价服务提供商或系统集成商，也不会在咨询服务领域中扮演重要角色”，而任正非则把“永远不进入通信行业以外的行业，永远不涉足服务业”写入了《华为基本法》。

　　为了达成目标，这些公司并不惧怕失败，也无所谓别人怎么说。这点上DELL最典型。1987年，公司便在英国开出了第一家海外机构，坚持直销模式。据说当时参加新闻发布会的22个记者中，有21个预测该公司会失败。然而，10年后DELL在英国每年的销售额达到20亿美元。

　　而华为为了抢得市场上的先机，尽快使公司处于有利地位，公司甚至在1992、1993年时将所有的利润全部投入到万门机的研发中，不成功便成仁。结果表明，正是万门机将华为与国内其他对手拉开距离，迎来了一个快速发展的时期。

　　与此同时，联想一直在尝试和试错：1999年推出了因特网电脑，但到2000年时，又经不住互联网市场的诱惑，与电讯盈科宣布合作，进入宽带互联网业务。此后，又成立了FM365网站，并雄心勃勃宣称要成为像IBM一样的网络设备提供商，像美国在线一样的网络服务运营商，像美国雅虎一样的网络内容提供商，尽管柳传志向来是想好了再做，他坚信向互联网的转型是十拿九稳的，但最后，联想还是放弃了FM365。接下来，联想又做赢时通、新东方在线，与AOL成立合资公司等，其中没有一项获得成功。经营上， 2001年以来，联想收入和利润基本上处于停滞不前的状态。直至收购IBM才实现了“做大”的梦想

　　当然，过于专注也可能使公司失去很多机会，尤其是当这种专注离客户越来越远时。华为就曾失去了CDMA和小灵通两个巨大的市场。而钱伯斯和戴尔也表示，他们曾经也因为过于专注己见而疏远客户使公司大量丢失了市场份额或客户。

　　什么样的人做什么样的事

　　DELL、思科和华为在文化、领导人的风格和用人上也体现出惊人的一致性，这种一致性很容易让人把它们与“偏执狂”这样的字眼联系在一起。

　　思科和DELL都很早便引进了职业经理人和专业人才来进行专业化的管理，而且在此后的发展中，公司也一直保持着对各种人才的开放性。

　　1987年，思科通过引入风险投资家唐纳德·瓦伦丁的方式，引进了专业的管理团队来实施管理。1988年，又雇佣了后来长期担任董事长的约翰·P·摩根里吉担任公司第一任CEO，以适应此时路由器市场客户由早期狂热追随者向一般追随者发展的形势。而随着以他们为首的职业经理人和以两位创始人为代表的技术爱好者（努力做最好的计算机网络）之间的矛盾越来越激化时，两位创始人便离开了公司，钱伯斯也正是在这一年加入了公司。钱伯斯深知人才对思科这样的高科技公司的价值，因此希望为公司搜罗到最好的管理人员与员工。例如，它在2000年秋季时给自己确立了这样的目标：在这个产业中找到前10%～15%的精英分子，并给他们提供工作机会。这一时期，平均每个月思科都要新招1000名员工。同时，思科还是硅谷最坚决地为非管理层员工提供长达5年的期权的公司，在2000年12月，它的股票期权中的42%是给予非管理层员工的。在这方面，华为的许多做法与它非常相似。

　　DELL的情况也类似。迈克·戴尔从一开始就非常注重从外面引进各个领域的优秀人才。1986年时，他聘请了职业经理人沃克（Lee Walker）来担任公司总经理，此人是一个大胆的资本家，而且身兼几家公司的高级经理。他的加入不但给DELL带来了很多财务和管理方面的资源与方法，还帮助DELL在1988年实现了上市。就是在上市时，戴尔和沃克说服了另外两个在美国电脑界乃至政府都拥有广泛声望的人加入董事会，其中一个是德克萨斯大学商学院院长和一家电讯公司创始人，一个是一家军事公司的董事长兼总裁。戴尔也承认，这两个人的加入为DELL带来了“若干明智的建议和非常有价值的意见，造就了今天的DELL公司”。

　　这两家企业还非常善于听取外界的意见。1986年秋天，DELL公司召开了一次头脑风暴会议，商讨DELL今后一段时间的发展思路。与会成员除了公司的高层之外，还包括电脑和其他领域的思想领袖，会中，戴尔几乎毫无保留地将公司的缺陷和未来的运营策略暴露在与会者面前。最后，会议总结列出了131个愿望（这些愿望到1998年时，几乎全部实现了），并归纳出了三个共识：一是锁定大型公司以促进快速增长；二是提供最佳技术支持，以赢得大客户；三是追求全球扩展。同样，思科的大多数战略和策略也都是得自于顾客和行业人士。

　　在华为，员工很大程度只是实现高绩效的一个手段，军人出身的任正非喜欢用军队的管理方法让华为快速前进，这是华为人员高流动率的一个原因。但是，过于集权的管理模式，可能使华为面临管理上的难题，而这很可能成为今后华为在人才市场竞争时的一个祸根。

　　在文化的开放性、对外部人才的接纳性、对绩效的关注等方面，联想也具备特色，但是效果似乎不是很明显。联想的文化特色如“斯巴达克方阵”、“入模子”、“踩实了再跑”、“建班子，定战略，带队伍”、“贸工技”等等，被认为是——战术层面的东西被联想不恰当的当作了一种企业文化。这样做的一个结果是，在变化面前影响联想的转型能力。另外，联想从未真正成功地引入外部高级管理人员。联想给人的感觉是，它几乎从来就是中国企业的眼光，而缺少国际化的视野。

　　对现实做何反应

　　决定企业命运的重要一点就是面对现实的勇气、态度和能力。人总是趋利避害，当现实变得很糟时，一般人都会采取逃避和自我欺骗的办法。企业和企业家也一样。

　　对现实做何反应，往往取决于企业对现实的认识程度。1993年初，DELL公司经历历史上第一次也是唯一一次季度亏损后，便迅速将经营指标从过去的“成长，成长，再成长”升级为“资金流通·获利性·成长”，并请来专门的顾问公司，帮助公司建立一种基于事实资料的管理体系和对各种产品实施管理的阶段性评估体系。比如，评价每种产品或每个部门的赢利状况，以此来作为决策的依据；对产品和客户实施细分化管理的策略，通过双主管制来克服矩阵结构的责任不清问题。此外，还请来了前摩托罗拉执行副总裁担任副董事长，帮助DELL公司完成从早期的管理走向更加稳健的管理阶段，并向公司灌输纪律的概念。现任的CEO罗林斯就是在这时以咨询顾问的身份加入DELL的。钱伯斯加盟思科后，所做的第一件事就是建立一支强大的管理团队，开始严格管理，时至今日，思科除了研发、产品市场部门有较大自由外，其他部门如制造、财务、人力资源、IT和销售部门都是由总公司集中控制（这一点上华为与之有几分相似）1994年左右，思科又毅然决定拿出当年的全部利润1500万美元建立一个强大的ERP系统。此后，IT建设成为思科最为重要的部门之一。这些严格的管理体系，使思科和DELL可以随时了解到现实，并在最好的时机作出反应。

　　衡量一家企业管理现实的能力的一个重要指标，就是这家企业的变革（尤其是处理挫折）管理能力。钱伯斯认为，判断一家公司能否成为伟大公司的方法，就是看他们如何处理成功和挫折。伟大的公司必须“能适应自己所处的任何环境，即便当我们犯错误时，也能很快调整过来。”在他看来，思科就可能成为这样的伟大企业。2001年它的增长开始减速后，公司很快进行了调整，并一次性处理了20亿美元的库存，大量缩减成本，并进行了成立以来的第一次也是迄今唯一一次裁员；在2001年11月到2002年1月这一季度中，公司情况好转，创造了6.6亿美元的利润。2002年全年（2001年8月～2002年7月）甚至创造了19亿美元的利润，现金储备达到215亿美元，而前一年它亏损了10亿美元。这几乎是当年全球网络设备产业100%的利润、现金持有量和75%的市值。而此前，思科已经成功进行了7次转型，依次是：单一精密产品——路由器制造商（1991年），产品与服务并重（1993年），战略合作而不是全部依靠自己（1995年），提供端到端的解决方案（1996年），基于单一IP架构的数据、语音和视频解决方案（1997年），互联网业务解决方案（1997年），提供网络整合服务的业务合作伙伴（2000年）。

　　今天，人们公认的是管理和运营体系已经成为思科和DELL最大的核心竞争力所在。

　　DELL和华为也像思科一样，始终对现实保持警惕。以DELL为例，当它的PC销售量还大幅上升时，它就已经开始开辟笔记本电脑和服务器市场了，后来又适时引入了打印机、存储设备等新的增长点。这种希望在产业整合来临时占据最有利地位的压力推动它总是从一个成功走向另一个成功。

　　华为的情况也类似。2001年华为遭遇萎缩后，任正非对华为的处境并没有秘而不宣，而是高调宣称要讨论华为的冬天。他甚至在这个时候耗费数十亿元押宝3G，因为他感到这个领域将成为未来全球主要巨头角逐的焦点。今天，华为在国际化上所取得的成绩其实早在1996年国内市场还一派欣欣向荣时就已经开始。尽管一直处于亏损状态，但它并没有停止，因为它知道如果不能在国际化上突破，华为真正的萎缩将很快就会来临。今年上半年，它在海外的销售额已经超过了去年全年，占到了全部销售额的60%。

　　与之形成鲜明对照的是，联想一度有些忽视了来自戴尔中国的竞争。2001年8月28日，DELL在一则广告中为自己加了一道“国际品质，本土价位”的口号，她的一款配备液晶显示器的电脑，比联想的还便宜401元。媒体普遍认为这一天是DELL向联想发起正面进攻的日子。柳传志在2002年的誓师大会上这样说道：“叫DELL先生认识认识，什么是联想！谁叫杨元庆！”据相关媒体报道此话博得了场下热烈的掌声和笑声。用当时的眼光看，这的确没有什么好害怕的，因为联想的占有率仍然接近30%，而DELL则不足5%，而且舆论普遍认为它的模式在中国不适用。事实上，戴尔的威胁来得比想象中还要快，2005年第一季度时，联想的占有率已降到25%左右，而DELL则上升到8.4%……

　　在吉姆·柯林斯《Good to Great》中，他介绍了一家优良企业的两种命运，即乘着飞轮效应向伟大飞升和在厄运之轮的惯性中走向衰败。飞轮效应依着这样的路线前进：顺应刺猬理念向前迈进→有形成就的积累→成就的动力留住人才→飞轮产生动力→顺应刺猬理念继续迈进，而厄运之轮则沿着下面的轨迹摇摇晃晃走向不确定的未来：无动力积蓄→令人沮丧的成就→盲目反应→新的方向、项目、领导者、事件、想法或并购→无动力积蓄。

　　20年过去了，到目前为止，华为、思科、DELL都沿着飞轮在攀升，而曾经也在飞轮上运行的联想，因为收购IBM PC而前途未卜，但华为、思科、DELL的命运之轮能够使它们达到伟大之境吗？在华为和思科身上有一点很明显——在一个网络通信产业越来越成熟、利润越来越低、增长速度越来越慢的世界中，它们所奉行的商业逻辑仍然成立吗？

　　有人说，1984年的联想，向左看是DELL，向右看是思科，而向前看则是华为。 走在通往“伟大”的路上，谁是“龙种”谁又是“跳蚤”？

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世界上为什么要有IBM

　　如何想象一个没有IBM的世界？

　　吉姆·柯林斯曾经说过，一家伟大的公司应该能够回答这样的问题：如果公司不存在了或失败了，这个世界会有什么损失？

　　就IBM而言，如果它真的破产了或分解了，那么对美国而言，损失将至少包括：美国民众的自信心将受到很大打击（因为IBM已经成为美国精神的象征，比如开拓进取、勇于创新、崇拜英雄主义等，尤其是在一个高科技占主导地位的时代）；美国每年的GDP可能要减少数百亿美元，30多万人将不得不重新选择就业；人类每年可能要少上千条的发明；全球信息与网络科技的进展步伐将变缓；甚至还可能包括全球很多企业的生产力都将因此而受到影响等等。

　　在IBM的一次网上调查中某个员工所讲的一个经历具有典型意义：这个员工十几年前被邀请参加一个陪审团时，法官对律师们说到：你们可以挑选任何你们中意的人，但我一定要这位IBM员工参加陪审团。”因为在他看来，IBM代表的就是诚信、卓越和高贵品质。

　　现在，如果你向人说，“IBM是一家真正伟大的企业”，你听到的赞同声音应该多于反对声音。相对于思科、DELL这些已经相当出色、正处于通往伟大的某个阶段的后起者而言，IBM的伟大是经历了多个经济周期和产业阶段的验证，它已经坚持近90年，经历了无数次或大或小的变革，IBM 90年始终追求着利润之外的、对整个人类社会至关重要的东西，并把自己的命运和一个产业的命运仅仅联系在一起。而这些，都是一家伟大的企业的基本特征。

　　90年不变的信念与文化

　　今天我们所认识的IBM的大多数特性，其实早在1914年托马斯·沃森（Thomas Watson，Sr.，即人们常说的老沃森）时代就已经逐渐形成。

　　关于这个现代IBM创始人，有很多的传奇。IBM现任CEO彭明盛这样描述：没有谁能像他那样作风严厉，百折不挠。他那双眼睛仿佛能看透你的心思。他绝非软弱之辈，他是个资本家，他期望IBM能赚钱，赚大把的钱。但是老沃森又极具洞察力，他深谙企业经营之道，懂得如何让企业在他离去之后仍能保持长盛不衰。

　　而这个能“看透人的心思”的人最大的杰作莫过于第一次将企业文化作为企业经营的一个主要手段并且取得了空前的成功。此前的企业管理界，刚刚经历了泰勒倡导的科学管理阶段，也就是把人当作庞大流水线上的螺丝钉去看待，在这样的环境下，各种预先设定的规章制度就是一切。而老沃森则采取了通过文化来控制员工的心从而控制其行为的策略，他所建立的是这样一种文化：每个人都努力工作，非常忠诚，而且能够因为忠诚而得到回报。为了确保文化的统一性，公司甚至规定每个IBM人必须穿着浅黑色西服、白色衬衫、打着素色领带，唱公司歌曲，热忱推销。老沃森还将所有的思想都归结到被称为“基本信条”（Basic Beliefs）的3项公司准则中：“尊重个人”、“一流服务”以及“追求卓越”。

　　尽管小沃森在胆大包天的冒险上要远胜于他的父亲，但他依然认为什么都可以改变，但永远不能改变公司赖以生存的基本信念，“如果组织想迎接不断变化的世界的挑战，就必须做好准备改变所有的一切，除了已经融合在公司生命中的信念，组织中的基本经营哲学是最神圣不可侵犯的”。他本人还在1963年出版了一本名为《一个企业和它的信念》的书。

　　人们这样形容几任主要掌舵人的角色：老沃森奠定IBM的基业，小沃森为IBM带入了预见未来的力量，郭士纳在一个变化了的时代把诸如执行、团队精神、竞争概念重新带回了IBM，并重新为IBM建构商业逻辑，而彭明盛则正在重新诠释老沃森时代形成的信念和文化，并将郭士纳开始的革命进行到底。但自始至终，没有一个人宣称将彻底改变这些保持IBM高度一贯性的东西，因为这些一贯性是超越时空的，触及到了人和商业的本性。而他们所要做的，就是在不同时代将这些一贯性引向不同的方向，以便让IBM行驶得更快些。

　　超越利润之上的追求

　　是什么动力使IBM可以在90多年的时间里保持惊人的一贯性的呢？如果没有赢利，企业所处市场没有竞争力，它还能保持一贯性吗？

　　1993年当郭士纳试图进行一系列在老IBM人看来很不舒服的改革时，比如强调市场竞争，强调利润等，他是这样说服他们的：我向大家保证，采取这些措施是为了使IBM重新获得赢利能力。现在，我们没有任何赢利对公司的未来进行再投资。公司已经到了非常危急的时刻，因为如果没有资金对技术、人员和新兴市场进行投入，那么我们每个IBM人都不会有任何前途。赢利能力可以带来稳定，稳定可以带来增长，而增长则可以给大家带来安全和福利，这正是我们所希望的。他的这席话对任何梦想成为伟大的企业而言，都是非常合适的：利润是血液。

　　但如果过于强调利润导向，则又可能使公司在未来失去继续造血的功能，企业很难不因此而走向衰竭。而IBM是少有的在短期利润与长期竞争力、技术创新与市场竞争、现实与风险之间取得了平衡的企业，它既能把握住各种大的机会，并始终站在整个产业的最前沿以获取产业领导力，又能保持业绩上的稳步增长，一切都遵循着“积累——技术加速——爆发——积累”的过程。

　　事实表明，1993的IBM仅一年就损失了80亿美元，而到1997年时，IBM的年利润已经超过100亿美元。这种高速增长一直持续到2001年。这些使IBM有足够的资金实施一系列新的计划。比如，它在软件、芯片、存储、搜索、商业咨询与外包服务等领域正成为领导者。在不久前微软合作伙伴大会上，微软CEO史蒂夫·鲍尔默公开宣称，微软的最大竞争对手不是甲骨文，而是IBM，而且连续把“IBM”说了5遍。

　　但是在IBM，利润并非一切。骄傲的IBM人希望自己不但是一个商业机器的一分子，还希望像一个真正的社会精英所做的，成为社会进步的推进者。在IBM，商业利益与社会利益并不矛盾。一方面，IBM让自己的业务直接去解决人类进入中需要解决的问题。比如，1937年美国通过了工资-时间法案，要求公司记录下员工的工作时间和所支付的工资，而现有机器达不到这个要求，老沃森便鼓励IBM的研发人员找到解决方法，帮助美国政府为全美2600万就业者建立和维护雇佣记录。另一方面，它又努力通过公益活动等方式来承担社会责任，比如在二战期间，IBM公司不仅将所有设施供政府随时调遣，而且还扩大了产品线，生产像勃郎宁自动步枪这样的产品；老沃森甚至将这一时期的名义利润率确定为1%，超过部分设立一个基金，用于帮助IBM公司在战争中伤亡员工的家属，还将所有在军队中效力的雇员列入薪资名册。

　　现在，当科技进步越来越与人类的基本需求或愿望密切相关时，IBM甚至试图通过对创新这样的旨在计划未来的领域也引入对社会的关怀。去年，IBM有史以来第一次组织了规模浩大的“全球创新展望”，结果认为，未来创新的重点社会层面包括：技术、标准、人口统计数据、安全/隐私权、经济驱动因素、基础设施、政策、研发、技能和获取/移动性；创新的重点关注领域则涵盖医疗保健、政府及公民、工作和生活，而这三个领域对于提高全球人们的生活质量以及推进经济发展具有最重要的作用。而探讨的问题包括：开放模式对创新会产生什么样的影响；什么样的因素能够促进创新和新机会的产生；信息技术在这些机会的产生过程中扮演什么样的角色；IBM以及IBM的客户们需要带动何种变革以充分利用这些机会。

　　而在最直接的商业行为中，IBM也不再一味强调产品销售，而是希望在帮助广大企业“成就卓越”的过程中，实现IBM的社会价值与商业价值的统一。比如，去年IBM进行了一次全球CEO调查，发现他们最突出的挑战是：收入增长、应变能力和内部挑战，于是IBM便希望能够利用自己在技术和商业两方面的经验来帮助这些CEO们解决这些难题。

　　IBM从2001年起开始设立的商业价值研究院就是这方面的一个聚宝盆。该研究院主要是围绕行业和解决方案展开研究，通过将业务和技术融为一体，帮助客户开发创新手段实现随需应变时代的转型。通过它在2005年的活动就可以看出它与过去我们所理解的商业行为有什么差别：通过白皮书、书刊和文章、高层圆桌会议和互联网等渠道将研究院的研究成果发布给客户；通过全新的“IBM行业领航计划”实施研究院对行业的洞察等。

　　当然，所有这些最终要实施，你就需要购买IBM的服务，但至少你可以从中对商业得到全新的认识。而或许在不久的将来，你还可以通过IBM给你带来的商业增值为它的服务付酬。因为郭士纳曾经表示要让互联网和信息网络等资源像水、电或煤气一样是可以通过一张卡一样来进行结算的。

　　IBM所做的上述事情中，你已经很难相信它只是一家传统意义上的完全利润导向的公司。它们中的大部分可以用“潜在或长远”商业利润追求来解释，但另外一些是没法在这个层面进行解释的，它们远远超越了商业的追求。吉姆·柯林斯曾经说过的：如果你不知道一个企业的核心价值和使命是什么，那么只需看当坚持这些价值观和使命有损于公司的经济利益时，它是否仍然坚持它们；如果答案是，那么它们就是。而在IBM的血液中，追求与众不同的精英文化正是所有这些非商业行为的内在动机，这些行为的发生，又强化着这一文化，结果，IBM始终保持着作为全球科技业最优秀人才汇聚地的IBM的吸引力和动力。也正是这些超出利润之上的追求，使IBM可以获得超越时空的凝聚力与勇气，从而成功经历一次次重大的环境与自身困难（比如30年代的大萧条和90年代初的经营困境）。

　　将变革进行到底

　　随着IBM来自服务的收入达到整个业务的60%，郭士纳世纪变革的“本来面目”开始呈现出来：IBM不再是一家制造业的公司，而是一家服务业的公司；一些调研公司也把IBM从设备制造一栏中删去，而是放到了服务一栏中。问题已经很明显：IBM要么继续用制造业的经营思路去经营服务业务，从而坐等服务业务的萎缩，要么回到制造业的老路，重新加大制造业的比重，要么来一次彻底的变革，将自己打造成一家彻头彻尾的服务公司。

　　实际上，在郭士纳时代的后期，IBM又开始面临相关的一系列问题，其中最明显的，就是增长开始出现后劲不足的局面，而今年第一季度，作为IBM转型主战场的服务业务，无论是收入还是利润都出现了增长放缓，从而使IBM的股价在短短几个月内缩水近1/4，这也是一个证据。而这些问题的根源，除了传统的科技服务业在印度等低成本加入者的竞争外，另外一方面应该归结到组织结构的不适应症以及在经历了郭士纳时代的光辉业绩后文化的休克。

　　IBM现任CEO彭明盛显然选择了以变应变——将郭士纳进行了一半的变革进行到底。不同于小沃森当时，现在他必须对IBM的文化、商业逻辑和组织结构进行重新思考——而当时小沃森只需在资金和技术上冒险。他不但重新自下而上地诠释了IBM的基本信条，将其重新诠释为“成就客户、创新为要、诚信负责”，强调了创新、开放等的重要性，并且提出了“随需应变”的概念，意图是在“成就”IBM自己的“卓越”的同时，也帮助客户“成就卓越”。

　　而商业逻辑显然也迫切需要重新建构：实际上一直到郭士纳时代早期，IBM一直都是遵循着“依靠领先的、IBM拥有独特限制的技术和产品来为客户创造价值，从而实现IBM的增长”这样的商业逻辑，基本是IBM制造什么，客户就买什么，尤其IBM总是可以推出别人没有、而客户急需的技术时，就可以享受高额垄断利润；而现在，IBM需要建立“帮助客户实现价值，并从客户价值的实现中得到一部分红利”这样的商业逻辑，必须转向客户需要什么，IBM就提供什么，客户的需求弹性越来越小，现有的技术最多是锦上添花性的，如果说客户还有什么急需的，那就是如何运用技术来提高商业业绩，在这样的时代，IBM不再是独此一家（到目前为止，IBM在全球服务市场的份额才刚刚超过10%——也是唯一超过10%的企业，就是市场分散化的一个例证）。不久前IBM将全球服务部门进行分拆，就是为了集中力量做大商业咨询业务——这一利润丰厚的领域是事关IBM未来向服务的商业逻辑转型是否成功的关键，IBM的一系列新业务比如商务改革咨询、商务过程外包等，已经完全不同于过去的制造业务。据说IBM希望未来10年内这块业务将增长到每年500亿美元。

　　而同样的问题显然也将考验思科和DELL，它们最终能否成为伟大的企业，就取决于它们能否成功经受住这些考验。比如DELL自今年1月份以来，其股价已经下跌了7.5%，据说是因为投资者对其现有商业模式能否成功适应市场的转型表示出了担忧。

　　在组织结构方面，IBM也经历着一系列翻天覆地的变化。彭明盛对此有清醒的认识：传统的自上而下的管理流程已经不再管用，你需要一套更加自下而上、分散的组织结构和决策、执行模式。不久前，它就解散了位于巴黎的欧洲总部，将更多权利下放到本地市场的销售团队，以便使运作更加分散化，从而能够更加专注为特定行业提供服务。他还开始在劳动力成本更低的印度等东欧和南亚地区大量招募员工，比如，除了在新德里建有公司8个基础实验室之一外，IBM在印度的19个部门还包括位于班加罗尔和Pune的软件实验室，班加罗尔的工程R&D中心，5个数据中心(其中两个新近成立)。而在西欧一些成本高昂的发达国家，他则大量解聘员工。而据说，这同时也是他重建商业模式的一个组成部分，在这个模式中，IBM将在成本最低廉的地方完成相关服务解决方案的研发，然后通过遍布全球的高效流通系统分发到客户那里，以期建立一种低成本运营的模式——而过去IBM一直是在高利润的拥有独家专利的设备领域经营，根本不会想到自己有朝一日要像沃尔玛等公司一样去进行以成本为核心的经营模式。

　　这一次的转型是如此复杂，以至你很难说IBM什么时候会成功。IBM近一年来在股票市场上的动荡，说明人们始终关心着它的转型进展，需要更多的信心支持。不过，IBM的规模和积累的信誉都能将转型的风险吸纳到最小。就像郭士纳多年前曾经说过的：大，很重要，因为规模就是杠杆，深度和广度都可以容纳更大的投资、更大的风险以及更长久的对未来的投入。这大概是IBM这几个字母最大的价值。不过，成败对IBM似乎已经不是最重要的——因为它已经是一家伟大的企业，现在需要做的就是捍卫这一宝贵的血统。

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华为：注定不可能平庸的生存

　　做一个不可能的假设：假如华为在几年前那场著名的“电信业的冬天”死去，人们将如何书写它的墓志铭？

　　大概是这样的：这家公司因傲慢与固执，将全部赌注押在商用前景不可预测的未来技术3G上，错失唾手可得的小灵通手机带来的巨大商机，现金流无法支撑……

　　时间到了2004年，华为在国际市场的顽强拓展以及对3G研发的苦苦坚持已显成效，并成为华为的核心增长点。2005年上半年，华为的总销售额达40亿美元，其中海外销售额24.7亿美元。比数字更有说服力的是，近几个月华为在西欧市场接连斩获大单，被列入英国电信BT总额达100亿英镑的“21世纪网络”的八家供货商名单，这不仅意味着在未来若干年内海外市场的营收业绩都会有一个稳定的支柱，还意味着华为正式跻身思科、西门子、阿尔卡特等国际巨头俱乐部，同场竞技。

　　颇为戏剧性的是，小灵通的业务却开始走下坡路，将其作为主要业务支柱的公司开始面临另一个“冬天”。

　　因此，对过去那段历史的评述开始有些不同：“这是一家高瞻远瞩的公司，敢于‘将鸡蛋放进一个篮子’里的勇气，使得它超越了其他依靠引进生产线、核心元件乃至成品，实现短期高速增长的同侪，通过漫长的高风险的技术积累，凭借实力向通信产业链条的中央靠拢，在国际市场中创造机会。”

　　华为难道只因为活到了春暖花开，才得以有幸证明自己的理智与清醒？华为今天的卓越，是偶然的命运成全、化险为夷，还是必然的十年磨剑、功成名就？要回答这个问题，就要回过头来，仔细梳理华为十几年的经历，寻找其从一家深圳的小通信设备代理商，成长为国际主流通信设备供应商的道路中，是否存在某种具有决定性影响的“非一般的”内在因素，使得华为注定不可能平庸地生存。

　　任正非：焦虑的“狂妄者”

　　华为创始人任正非对于华为的未来思考充满危机感：“十年来我天天思考的都是失败，对成功视而不见，也没有什么荣誉感、自豪感，而是危机感。”“什么叫成功？像日本企业那样，经九死一生还能好好地活着，这才是真正的成功。华为没有成功，只是在成长。”

　　任正非眼中的华为显然具有两面性，一是成为“世界一流的、领先的通信设备供应商”，第二是“狼来了！”。这两句话似乎是硬币的两面，一面是狂妄，另一面则是焦虑。

　　要保持平衡并不容易。作为信仰，任正非毫不怀疑华为终将成为世界一流的通信设备供应商，也不允许华为的员工怀疑，这点被写入了《华为基本法》的第一条。在华为高速发展的时期，“信仰”的建立相对容易，但是危机感却逐渐被高扬的业绩报表冲淡。因此，这段期间，任正非为人们所熟知的言论，几乎都是指戳因业绩发展而产生的飘飘泡沫，批评狠且痛。

　　在企业高速发展的时候，他忧心忡忡：舒适和顺境一旦成为习惯，团队在遭遇逆境的时候，能否具有绝地反击的能力和心理素质“没有经过磨难，这是我们最大的弱点。”

　　为了随时随地对内部管理进行微调和优化，华为设立了一个管理优化报，专事内部批评。客户提出的意见，华为会组织中研部、中试部全体员工听录音，进行反思，并集结成书，名为《炼狱》。

　　“孤注一掷”的专注

　　技术型企业的成功与失败，常被归结为为A技术或B技术，3制式或4制式的区别。但真正决定胜负的“杀手锏”却是企业对“技术的态度”：为什么选择研发这种技术？研发技术的最终目的是什么？为了得到这项技术，我愿意付出什么代价？

　　华为非常注重研发，尤其有“孤注一掷”的专注精神——把所有鸡蛋放在一个篮子里，不给自己退路。

　　例如在华为选择WCDMA，所需一种特定用途集成芯片(ASIC)。当时业界尚无任何成熟的ASIC，某西方公司已经公开宣布几年后将推出ASIC。于是当时很多声音认为开发风险太大，不如今后直接购买该公司的技术。结果华为仅芯片规划一项，前后累计就投入了40多亿人民币，相当于华为2004年全年的研发预算。

　　华为向来不是资源充足的竞争者之一，能够在技术上与国际巨头较量，原因就在于它一贯将技术作为自己晋身“世界一流”的唯一途经，只要这项技术能帮助华为稳稳地再攀上一个台阶，它可以为其他企业所不敢为，将资源集中在一点上，以求突破。这个策略被称为“压强原则”：在成功关键因素和选定的战略生长点上，以超过主要竞争对手的强度配置资源，要么不做，要做，就极大地集中人力、物力和财力，实现重点突破。

　　这种态度其来有自，华为初创时，贝尔、NEC等国际巨头就已经在中国市场占据了相当的份额，紧随其后的，是中国的几家国有企业。身为民营企业的华为，在各个方面都缺乏优势，唯一的生存途径就是通过研发一些性价比不错的细分产品，获取市场机会。

　　在任正非眼里，真正的核心技术不是“寻找机会、抓住机会”的技术，而是“创造机会、引导消费”的技术。1997年圣诞节前，他访问了IBM公司、惠普公司和贝尔实验室，回国后，将中美两国高科技企业在技术开发上的本质区别总结为：“他们”靠研发创造机会，而“我们”是在机会已经出现后，抓住了机会而已。要想成为“他们”，就要尽快完成从技术跟进到技术创新的转变。

　　港湾网络的李一男曾在华为负责研发，他更倾向从2G做起，慢慢建立基础上3G。但是华为最终选择了跳跃。华为负责3G研发的高级副总裁陈朝晖认为这个选择与当时的产业背景有很大关系，在2G时代，中国企业一无所有的时候，国外企业就已经把标准确定，地盘瓜分得差不多了。所以，2G时代华为只是一个追随者，追得很辛苦，5%、6%的市场份额维持生存。“而3G，华为和国外厂商是站在了同一条起跑线上，是争取做领跑者的机会。华为做3G的理念就是做全世界前三位的端到端的设备商。”

　　走过2002年的困境后，华为的研发体系开始懂得如何“做正确的事，并且正确地做事”华为的一位副总裁这样描述他心目中理想的研发状态：“技术不因某个人的存在而存在，而是通过组织存在。”这一系列改变的目的并不在于向现实妥协、改变目标，而只是争取把步子走得稳一些。

　　以这种分块进攻、一举突围的方式，华为就像一支锐利的小股武装力量，将地图划分为若干小块，然后极有耐心地逐个击破。十多年后，强大的敌手站在地图前，却突然发现大片区域已经插上了华为的小旗。

　　华为基本法：价值观的价值

　　中国并不乏着意研发、技术领先的公司，初创期研发投入比例远超10%的公司也屡见不鲜，成长为世界级企业却不多，独有华为。为什么是华为？

　　华为的技术研发为什么能够与企业长期发展的目标如此契合，在背后起作用的是华为对商业价值的根本认知。

　　在《华为基本法》中，有两条隐含相关的条款：

　　第十一条 我们将按照我们的事业可持续成长的要求，设立每个时期的合理的利润率和利润目标，而不单纯追求利润的最大化。

　　第十二条 我们进入新的成长领域，应当有利于提升公司的核心技术水平，有利于发挥公司资源的综合优势，有利于带动公司的整体扩张。只有当我们看准了时机和有了新的构想，确信能够在该领域中对顾客作出与众不同的贡献时，才进入市场广阔的相关新领域。

　　这两条也可以翻译为：只有当一件事仅有华为能够做到，其他人都无法做到或无法做得那么好，而且这件事可以为“人类的沟通”带来进一步的贡献，华为才会去做。由于为人们带来价值，华为也必将从中获得合理的收益。在这种良性的螺旋上升过程中，华为将逐渐接近“世界一流的、领先的通信设备供应商”的目标。

　　而技术，正是推动华为实现这一螺旋上升的主动力。肯德基可以靠经营模式取胜，全聚德可以靠文化取胜，但在通讯设备产业没有第二条路，拥有领先的核心技术是唯一的晋身之阶。

　　很多企业的使命描述中，喜欢使用“国内最大的……”这样的句式，在经营过程中，这个使命很轻易地就会转换成“规模最大的……”、“利润最大的……”，至于是最大的什么并不重要了。一些企业家将之很中国文化地概括为“第一阶段挣钱，第二阶段做事，第三阶段做人。”在这样的解释下，一些企业始终感到资金不足，到处找机会挣快钱，反过来始终不抱持长久做事的心态，难免做什么都不长久。恶性循环，什么挣钱干什么的原始积累风格在这些企业身上无限期延长。

　　而华为最受质疑的一个商业决策——弃小灵通而选3G，背后也可清晰地看到这种价值观的影响。华为是国内最早拥有小灵通技术储备的公司，和京瓷的合作也在讨论当中，但最终，华为还是放弃了这项产品。华为对当初做这个决定的解释是：“我们认为小灵通的技术基础没有太多生命力，如果我们投资了，却不能真正地创造客户价值，这样的产品不能持续发展，我们无法保护投资。”

　　这就是华为“不走向利润最多的地方，而是走向能够提供最大贡献的地方”的成长导向。

　　将企业存在的唯一意义，固执地附着在自己的产品上，任正非对商业的理解罕见的简单。

　　几年前，摩根士丹利首席经济学家斯蒂芬·罗奇带领一个机构投资团队到深圳华为总部，任正非只派了负责研发的常务副总裁接待。事后罗奇说：“他拒绝的可是一个3万亿美元的团队。”

　　但在客户沟通的研讨会上，任正非会守在门口，给每个客户递名片，自我介绍“我是华为的，我姓任”。任正非的回答是：“如果是客户，最小的我都会见。我是卖机器的，就要找到买机器的人呀！”

　　在他的逻辑中，好企业，就是要以自己的产品或服务，为更多用户提供客户价值。利润也好，企业净值也好，都必须服务于这个第一目标。

　　从华为涉足的六大产品线来看，从固网、光网络、综合接入到宽带等多类产品都跻身世界前五位，技术领先的背后，是华为的价值观挥舞着指挥棒。要做就做好，如果华为做不做这个产品对于用户来说没任何区别，倒不如不做。

　　这种商业理念在一些人看来也许有点过时，但是如果山姆·沃顿在世，一定深表赞同。有位管理专家在研究上世纪70年代，沃尔玛凭什么超越当时的零售巨头西尔斯时，诧异地发现，两者相比，西尔斯的技术投入更多、更有经验、为固定资产支付的资金最少、品牌更响亮、地理位置更好、人力资源也更充足。经过研究，他把原因归结为：由律师和投资人士经营的西尔斯在为华尔街服务，而由普通商人经营的沃尔玛才懂得如何真正为大众服务。

　　国际化炼狱：走向“卓越”的转折点

　　华为国际化的意义远不只是财务报表上数十亿美元的销售数字，或一个在国内市场成长放缓之时出现的新增长点，而是意味着华为进入了“主流通信设备商俱乐部”。

　　是什么将华为推上了这个平台？这个决定性的时刻发生在何时？

　　是得益于华为与西门子、NEC、3COM成功合作借船出海？是思科以知识产权官司打压，反而意外向客户证实华为的技术实力？是海外3G市场突然启动带来了巨大机会？还是该追溯到华为三年徘徊在200亿，在寒冬磨练了自身，经历过风雨就该见彩虹？

　　真正决定了华为与其它觊觎海外市场却不得门而入的企业不同命运的原因，也许要向前追溯更久一些。

　　1996年，华为决定走出国门，当时鉴于自己“出身贫寒”，计划采用农村包围城市的战略，这个阶段的目标基本定在南美、非洲、俄罗斯等新兴市场，销售人员下了飞机连客户在哪里都不知道。“零的纪录”足足保持了3年，直到1999年，华为才在也门和老挝赢得了正式的招标项目。

　　除了华为对他们的陌生，这些国家对中国的陌生也构成了巨大的障碍。华为主管芯片开发的高级副总裁何庭波打了个比方：“我们就相当于秋菊进城，如果卖土特产还可以，如果秋菊改卖手机，城里人就很难接受了。”为了说服他们中国人也会做芯片，华为通过在当地开试验局，获得对方的信任，并专门开辟了一条“新丝绸之路”，邀请客户来中国看看应用的情况，眼见为实。

　　在全然陌生的国家，面对陌生人们的轻忽，以不熟练的语言努力说服对方，这样的情况不仅尴尬，而且必定充满挫折感。华为的销售人员保持着一种与众不同的想法：一方面他们坚信华为要成为世界领先的企业，必然要将产品卖到全球，另一方面，他们也知道，即使是一个埃塞俄比亚的客户，也将是一场漫长的攻坚战。

　　在海外市场门外无限期地等待着被接受，这样的时间比等待新技术成熟更加难熬，更容易令人失去耐心。幸而，华为顽强地挺过了这个痛苦的时期。

　　在进入新兴市场之后，通信设施近乎空白的拉美、非洲国家为华为带来了大把现金，但华为已经把目标转向欧美市场。虽然性价比是中国企业国际化中难以回避的竞争方式，但是华为要想进军欧美市场，就必须摆脱“廉价代用品”的形象。欧美高端运营商的需求主要在于网络转型，对产品价格不太敏感，需要的是高质量，长期优质的服务。此时，除了顽强和真诚的态度，华为在技术研发上的优势，以及在国内市场与国际巨头竞争中学到的国际规则，开始助推华为的海外市场巨轮越转越快。

　　为了在国际标准与专利方面争取话语权，华为参加了40多个国际通讯组织和标准的组织，在一些组织中担任副主席的位置。3G方面的专利申请了2000多项，其中WCDMA方面的基础专利，华为占了5%。正是由于在技术保护和文档规范方面根基扎实，当思科起诉华为侵权时，华为才有足够的过程文档与工程技术能力支持对涉及的知识产权进行全面整理，证实自身的清白。

　　赢得荷兰Telfort 3G项目的原因之一，就是华为提供的分布式基站解决方案，可以利用办公墙面等设备布设基站，解决了运营商网络布点空间狭窄的难题。这是由于华为经历过架设环境最复杂的城市香港的考验。华为的工程师曾经扛着基站去香港，却发现连电梯都进不去，寸土寸金的香港，让华为的工程师学会了充分利用狭窄复杂环境的能力。

　　英国电信（BT）接受华为进入8家供应商短名单前，进行了长达十几个月的考察，进行了12个纬度的认证：包括公司管理、质量控制、交付能力、环境、品质控制、人力资源、客户满意度、财务等等。经过重重考核，这家老牌的英国企业终于确信，华为的成功不是偶然的幸运，而是由体系保证的，可预见，可重复，可持续。

　　之所以称国际化的“炼狱”是因为华为忍受了三年“零纪录”的耻辱，耐心地以时间和产品本身证实自己；幸运从思科的诉讼中脱身，得益于对技术研发处处以“国际惯例”和“尊重知识产权”为自我要求。市场上没有永远的幸运儿，华为在海外市场的“好运气”，向前追溯，都能找到必然的根源。十年前，华为进军海外的冲动不是源于“世界级企业的虚名”，也不是国内市场波动下的“临时战术”，而是单纯地信仰“做个世界通信企业”就要跟全世界的人做好生意。一切的幸运都应得益于这一念之差。

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我们离“伟大”有多远？

　　纵观商业的发展史，我们就会发现，企业或者企业家真正的伟大，实质上是深深地融入对商业逻辑底线的遵从。企业一时一事的成功，并不能说明它的持续。如果站在这样的角度来反观中国今天的商业界，我们的心情也许就不是那么畅快了。如果我们的企业家在基本的逻辑底线和产业底线上，将那些成功的光环拿掉，那么你将会发现另外的一重真相：从战略层面看，中国企业这二十多年的成长，在业绩上令人欣慰，但在“道理”上并不乐观。这让我们对那些大名鼎鼎的企业总是抱有某种担心，昨天还是风光无限，今天就可能成明日黄花。这种现象太多之后，我们就要问：哪家企业能够让我们放心一点？让我们看到一丝丝百年老店的“持续基因”？

　　我们这样思考之后也就会发现，中国企业二十年成功的地方在于懂得市场，懂得了为市场而竞争。但我们的问题是：第一，不懂什么是真正的客户价值，中国的客户仍然处于感性时代；第二，中国的企业缺乏做“伟大组织”的基因，即员工的独立人格与职业化，这也就是我经常在讲的执行启蒙，或者叫商业人格启蒙。所以，这一代企业从整体上处于蜕变时期，他们的痛苦源于过去的成功经验基本上在未来用不上，而大环境并没有提供支持他们变革的理论与市场环境，中国优秀企业仍然沉浸在抓住机会的成功模式之中。

　　什么是真正的客户价值

　　面对商业竞争的全球化，中国企业一直有一个痛，一个难以言表的痛，那就是所谓的核心技术。我觉得中国企业今天最需要的，可能不是什么核心技术，而是对消费者源于内心的敬畏与尊重。如果我们“不怕”消费者，而是想通过些什么谋略或技术搞定消费者，那最后被搞定的一定是我们自己。

　　技术救国的追求值得尊敬，但技术救国的路线注定走不通，原因很简单，技术并不能为消费者创造价值。那些对技术痴迷的企业，本质上无非是想拥有“核武器”来一荡江湖。这种思维的背后本身就是一种依赖思维：没有能力持续地为消费者提供价值，就企图去找到核心技术来控制市场甚至消费者。

　　我们往往寄希望于那些优秀企业，希望他们能够以核心技术再现“中国奇迹”。但我们也许没有注意到一个基本的事实或逻辑：既然技术能够救你，那技术也能够毁灭你。IBM的大型机技术不可一世，但却带来了九十年代头三年的持续亏损。消费电子技术是索尼冲进500强的独门绝技，但近年来拖累索尼亏损的却正是消费电子。相反的是，可口可乐几十年来，就是那么几种产品，宝洁的海飞丝也已经卖了三十多年，麦当劳更是将汉堡卖向全世界，但你会觉得他们过时，担心他们没有核心技术，会担心他们会打价格战吗？核心技术是结果，而不是我们的追求，你拥有核心技术，是因为消费者需要核心技术。这种逻辑关系搞不清楚，就会走向反面。戴尔是因为核心技术成功的吗？沃尔玛是因为核心技术成功的吗？

　　市场竞争中要的是成功，而成功来自于消费者价值，这是戴尔与沃尔玛这类新兴公司的成功，给予我们的最新答案。中国的优秀公司应当回到竞争的原点：对消费者的敬畏与尊重。

　　所有世界级公司都是在致力于与消费者一起成长，甚至帮助消费者更加理性和成熟，一个成熟的充分竞争的市场，是优秀公司之所以优秀的源泉。由此，我们看到所有世界级公司的优异业绩，都是在价值链上精耕细作的结果。这就是战略，赢利是由持续地为消费者创造价值产生的，而不是用营销招术打晕消费者产生的。当企业在竞争的时候，不是用某一点，而是用整个流程形成一个系统，在为消费者提供价值。

　　但是，在中国大量的企业营销案例中，我们看到的就是利用消费者的无知或不成熟谋求暴利。真正的营销要从源头出发：你能够为客户提供什么样的价值？这就是战略：你懂得哪些价值对客户和对你都重要，你同时更要懂得哪些价值对客户很重要，但对你却不重要。战略首先是放弃，如果真是这样，市场上就会出现由若干“特色公司”组成的竞争格局。比如，世界汽车市场有丰田，福特，通用这批做中档车优秀的公司，也有专注做高档的奔驰，宝马，沃尔沃，还有做低端市场的现代，大宇，马自达等等。营销作为企业价值链的一部分，如果不为战略服务，那么所有短期的赢利，都可能因为战略性失误得不偿失。这样的企业，也将难以持续生存。

　　解决“大企业问题”

　　探讨中国企业向世界级企业靠拢，我们就要回归到最本质的问题上来。最本质的问题是什么？我觉得是中国企业靠什么方式解决“大企业问题”。所谓大企业问题，就是那些只存在于大企业身上，而不会发生在小企业身上的问题。从全球范围看，“大企业问题”主要有两个：第一个是它的大，第二个是它的强。

　　由于大，它的增长就不能再是机会型的，而将是战略型的。比如沃尔玛年销售额两千多亿美元，它要增长10%就是两百多亿美元。哪里有一个两百多亿的机会供你抓住？所以，沃尔玛的近十年来的增长就不再是捕获增长的机会，而是聚焦客户关系的改进，聚焦采购链和供应链系统的整合，聚焦于经营方式的变革与创新！

　　大不一定强，但不大注定不强。大企业之所以强，是因为它能建立起做强的机制。没有做强的机制，大就不会强。如果从战略性的增长来看中国企业的大，从文化模式来看中国企业的强，我个人对目前中国企业的未来是不乐观的。大源于战略，强源于执行。我们目前的现状是，在战略上，中国最优秀的一批企业仍然热衷于机会而不是战略性的增长。而在执行上，我们看到的是，优秀企业的成功大都源于英雄式领导的推动，在这些成功背后我们几乎看不到太多可以复制或学习的经验模式。

　　所以，中国企业面临的其实是一个战略与执行的双重困境。当然，这些困境很大程度与我们的环境有关，计划与市场的双轨制造就了企业家的权谋能力，而中国经济持续的高速增长，使我们的企业习惯于捕捉机会，习惯于谋取特殊资源“做大做强”。既然战略是这样一种机会或资源战略，那么执行也就自然地等同于领导指示的“贯彻”——而不是基于组织、制度与文化的执行。柳传志的九字真言“定战略，建班子，带队伍”中，战略与班子都是可以因地制宜的，只有“带”才是中国这一批优秀企业发展历程的真实写照。这也是柳传志多次表明联想培养的是事业经理人，而不是“职业经理人”的道理。

　　突破困境对中国企业家的确是共同面临的问题，这种共同点我归结成两句话：第一句是，中国独特的经济环境造就了伟大的企业家，企业家的伟大导致企业缺乏组织能力。第二句是，中国独特的文化造就了员工的聪明或“善变”，从而导致企业的权谋文化。从文化传统上讲，中国企业真正最大的问题，是人们没有学会被领导，而是一味地迁就权力，其后果就是导致人性对权力的放纵，结果企业就演化成了权谋组织。被领导的人会想，你比我强无非是你经验多一点，你有更多的资源，一旦我有了经验，就可以离你而去，自创门户。在这种情况下，我们哪有真正的团队，哪有伟大的组织和公司？

　　与此形成鲜明对照的是，世界级公司强调的是以原则为中心的领导，强调建立一个从计划到业绩的系统能力。在这个系统中，是团队而不是个人成为企业核心能力的核心支撑。

　　什么是伟大组织的基因

　　中国企业和世界级企业最大的差别在于，我们对公司进行控制是由人来完成，而不是通过制度与流程系统完成的。这种情况最大的危害在于，企业短期内可能在量上获得扩张，但却不能获得质的提升。首先，这些公司完全是利润导向，公司一大内部就相互间争夺资源，而不是共享资源，结果公司就成了一个没有战略的游击队。其次，能力管理的风险是很大的，依靠能人来管理，公司领导者必须成天考虑如何安抚这些人，否则这些人就可能另立山头，离公司而去。第三，能力是不可能培养出员工的职业感的，因为只有按照流程、按照程序办事才会有职业感。伊梅尔特曾经劝告中国企业家，不要把精力放在制造明星企业家上，而要把精力放在制造优秀员工上。

　　世界级企业的管控恰恰相反，即便是某一个能人或某一块业务出问题了，公司的组织能力与文化并没有由此衰落，这就是世界那么优秀公司即便业绩有问题的时候，也很难倒下的原因：其基本制度已经构筑完毕，并且表现出强大的不依赖任何人的制度执行力！比如人力资源，从招聘到培训，到提拔的流程中，每个人都会有非常明确的预期，每个人都非常清楚做什么会得到嘉奖，做什么会受到惩罚，这样培养出来的是人的职业精神。

　　世界级企业的做法是，以员工为本，在长周期中，把企业的发展和员工的发展统一起来。他们懂得，企业的持续发展最后一定体现为员工能力的持续。所以他们特别强调所谓的预期管理，即通过投资员工的未来，公司获得自己的未来。中国不少企业存在的问题就是只注重短期效果，注重人的短期业绩而不太注重能力的发展，管理者和员工之间的关系大多是典型的“业绩导向”。当你从企业家那里得到的是短期评价的时候，你就会选择短期行为，而你的短期行为又会促使企业家用更短视的方式评价你，这就使企业家和员工的眼界越来越短视，最后陷入恶性循环。很多人埋怨中国没有建立起职业道德体系，殊不知在目光短视，没有长远预期的商业环境中，是很难建立起职业道德系统的！

　　中国文化本质上就是一个农业文化，农业文化最大的问题在于“没有原则”。其实也不难理解，看天吃饭，听天由命，被天气摆布的人怎么会有原则？由于没有原则，所以“有用就是好的，没用就是不好的”，这就是权谋文化的起源。这就是为什么中国相当一批优秀企业，做到很大之后就注定要出问题的原因。表面上我们是在做商人，其实我们是农民式的商人，骨子里并没有现代商人的东西，比如独立人格，比如规则高于一切。

　　在未来几十年，我认为中国企业的历史使命将是商业理性启蒙，即正视我们每个人骨子里的农民思想，在中国建立起拥有独立人格的商业文化，从依附于政权和土地的农民，转化为拥有独立人格的职业商人。

　　从这个角度看张瑞敏在海尔推行SBU的努力，我们就会发现这种努力的突破价值：张瑞敏想用利益机制来做企业，这无疑是一种创新性的努力，但他可能没有想到，在中国文化的权谋背景下，员工应对SBU机制必定是权谋性的，如果内心没有“信以为真”，那么所有的利益都将是权谋。SBU可以获得很好的效果，但SBU的效果绝不可能持久。以人为本，在公司建立起对商业规律和基本原则“信以为真”的文化，是中国企业的当务之急。
　　在经营企业的道路上，我们正在经历一场“执行启蒙运动”。就像万科王石所讲的那样，“你以为我不懂权谋？你以为我不会玩这套游戏？不是不会，是不愿！”在中国建立起拥有独立人格的商业文化，这才是中国企业走向伟大的希望。(作者为北京锡恩咨询公司总经理)