提前8个月完成整合 新联想体系初现

夕阳秋草

【2005.10.19 14:54】第一财经日报  

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　　据杨元庆介绍，联想集团第二阶段调整的主要动作包括三个：成立了全球产品集团、全球供应链系统和五个区域总部的设置

　　“整合后的新组织架构将在驱动创新、加强效率、提升客户满意度等方面发挥积

极作用。”联想集团高级副总裁兼首席运营官弗兰·奥沙立文（FranO’sullivan）日前在接受《第一财经日报》专访时说。在联想集团新的组织构架中，她将领导联想的全球产品集团，负责联想品牌、Think品牌和IBM-Think品牌产品的全球业务。

　　10月15日，联想集团（0992.HK）在9月30日宣布的新组织架构正式生效。从这一天开始，联想原有的品牌产品线和从IBM并购过来的Think品牌产品线将合二为一。双方过去各自的产品运作、供应链和销售体系也将合并，统一整合到这个全新的组织架构中。这也意味着联想在并购之初宣布的全球整合计划提前8个月完成。

　　变革解读

　　此次组织架构的变革是联想并购IBMPC业务之后第二个阶段的调整。第一阶段的整合工作从今年5月1日开始展开。联想集团的董事长杨元庆近期表示，并购之后第一阶段的重点工作主要是保留客户、员工和渠道，保持业务的健康运营。他说：“基于这个考虑，我们保持了原联想中国和原联想国际的相对独立运营，强调一切如常，并花了大量的时间和精力与客户、员工以及渠道沟通。”

　　与此同时，联想集团开始整合了部分容易整合和形成协同效应的职能部门，如财务、人力资源、法务、沟通和采购部门等，并进行总部职能的建设。杨元庆说：“事实证明，我们的工作是卓有成效的，90%的客户认同并看好此次收购，原IBMPC的员工离职率不到2%，而采购则在今年5到6月60天的时间里就实现了1000万美元的协同效益。”

　　“由于前期的顺利整合以及业务的健康发展，也更加坚定了我们的信心，使得我们今天这个全球组织整合的工作得以提前8个月完成，为公司实现下一阶段的增长争取了宝贵的时间和更佳的时机。”杨元庆告诉记者，这就是联想提前展开第二阶段调整的主要背景。

　　据杨元庆介绍，联想集团第二阶段调整的主要动作包括三个：成立了全球产品集团、全球供应链系统和5个区域总部的设置。弗兰·奥沙立文对这三个动作效果的解读则是：“全球产品集团的成立，是为了向用户提供最创新的产品；而成立5个区域总部则是为了将客户满意度提升到最高的水平；而供应链则是为了提高运营效率。”

　　在联想集团新的组织构架中，弗兰·奥沙立文将领导新的全球产品集团，主要负责联想品牌、Think品牌和IBM-Think品牌产品的全球业务；刘军则领导联想集团整合原有供应链各环节形成的新的全球供应链系统，其中包括采购、物流、销售支持、供应链战略规划及生产制造等全面运作。他们两个人的新头衔都是联想集团高级副总裁兼全球首席运营官。

　　与此同时，新联想将区域总部由3个扩展到5个，IBMPC原有的美国区域总部、EMEA（欧洲、中东和非洲）区域总部的基本构架不变，而在原来的亚太区域总部基础上增设中国和印度区域总部。这些区域总部将主要负责该地区的产品销售和客户服务，整体由联想集团高级副总裁拉维·马尔瓦哈（RaviMarwaha）领导。

　　弗兰·奥沙立文在解读这3个人的分工与合作时说：“我的职责是开发创新产品，刘军的职责是高效运营，而拉维·马尔瓦哈的职责则是提高客户满意度，这三点就是联想此次组织架构变革的三大目的。我们3个人在每个星期差不多有两次的会议沟通。”

　　成功整合取决于沟通

　　在弗兰·奥沙立文看来，能够和联想团队“轻松愉快的合作”很大程度上要归功于沟通。她说：“原来联想和IBM员工考虑问题的方式可能不一样，他们来自不同国家和公司，接受的教育和企业文化都不一样，我们要求大家在共同工作中进行充分的沟通，以保证能够完全理解对方并保持意见一致。例如我们每次电话会议的召集人都会在最后重复一遍今天会议达成了几点共识，以使大家不至于产生偏差。”

　　由于联想在美国的总部罗立和在中国的总部北京的时差正好是12个小时，这种电话会议通常安排在早晨或者晚上举行。弗兰·奥沙立文告诉记者：“我今天早晨6点刚刚在北京和罗立开完电话会议，而前天晚上则是在罗立开的电话会议。我们每天都会举行至少一次电话会议，我每天安排中国工作花在电话会议上的时间最少2小时。”

　　弗兰·奥沙立文非常看重沟通的重要性，并把这种工作作风贯彻到每个员工之中。她说：“在前阵子的员工大会上，我也再三地强调美国员工需要和其他地方的员工大量沟通，电子邮件和电话都行。”除此之外，她还表示每月都会来中国一次，面对面地和中国区的同事交流。

　　“我的中国同事都很年轻、聪明，他们工作努力，而且希望学习。”弗兰·奥沙立文很赞赏她的中国团队。

　　而在联想和Think两个品牌的整合方面，弗兰·奥沙立文则表示他们将会在未来共享研发和采购平台，在品牌管理、渠道管理方面则在独立运营的基础上又有协同。她说：“未来联想作为公司品牌，也是我们主流的产品品牌，Think则将作为更高定位的产品品牌，我们将充分利用已经获得的奥运赞助权益在全球范围内推广这两个品牌。”

　　对于联想品牌的电脑在中国建立起来的强有力的渠道和量身定做的产品，弗兰·奥沙立文表示了由衷的赞赏。她表示这些成功经验完全可以顺利地运用到印度、俄罗斯、中东等和中国比较类似的新兴市场，同时开拓欧洲、北美成熟市场的中小企业和个人消费类产品业务。

　　双业务模式

　　“整合将帮助联想建立全球统一的管理平台和指挥中心。通过完成供应链系统、产品系统、销售系统等直接增值链职能的整合，将前期两个独立的业务合并在一起，分别在刘军、弗兰·奥沙立文和拉维·马尔瓦哈三位的领导下，形成统一的组织、流程和管理团队，并能在统一的规划下做事。”杨元庆在解读这次组织结构变革的影响时说。

　　此次变革组织架构的第二个意义在于充分发挥原联想中国和原联想国际的互补性。杨元庆说：“联想品牌的中小企业和消费产品将大大提高我们在中国以外市场的覆盖和竞争力，Think品牌的高端产品将继续以高品质、高技术含量的特质成为我们赢取高端企业客户的撒手锏。”

　　除此之外，此次变革组织架构也能帮助新联想集团提高效率和降低成本。

　　在研发方面，联想集团此次也宣布了一项新的整合计划，即把设在中国北京、日本大和以及美国北卡罗州罗利的研发中心整合到一起，并统一由现任的联想集团首席技术官贺志强负责，直接向联想集团的CEO史蒂夫·沃德汇报。

　　在杨元庆看来，实现两种业务模式的强强融合也是此次整合计划的第三层意义。他说：“一方面我们可以将老联想成功的‘交易型业务模式’推广到其他的消费客户和中小企业客户市场，一方面我们又可以将原联想国际的‘关系型业务模式’推广到高端客户市场。新联想这种独一无二的双业务模式将会建立起更全面的竞争力。”

　　此次变革组织构架另一个引人注目的变化是在中国和印度市场设立区域总部，从联想国际原来的亚太区总部中独立出来。“这两个市场都是新兴市场，具有很大的发展潜力，开设这两个新的区域总部的目的也在于寻求新的发展机遇。”杨元庆说。据了解，在中国区域总部，Think品牌和联想品牌的业务将合并为一体，并由联想集团副总裁陈绍鹏兼任中国区总经理；而设在印度的区域总部将于2006年1月1日开始运营，由拉维·马尔瓦哈负责。

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