严介和的资本游戏

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　　一年，财富翻8倍，以125亿元成绩晋升胡润“百富榜”榜眼，成为财富增长最快的人，他就是严介和。

　　以BT模式起家，通过创造性的将国企并购与城市基建捆绑起来，并且只与市一级政府进行整体谈判，拿到大额订单。

　　2004年重组上市公司ST 纵横而一战成名，同时宣称今后每年都将至少收购一家上市公司。

　　然而今天这匹“黑马”在其大造“太平洋系”的过程中，却伴随着种种质疑。尽管严称资金链没有问题，然而他的这种另类生意方式却被认为是“以地方政府的支持叫板职能部门的非明智之举”。



严介和发家史
严介和如是说
·“我们太平洋只愿意在‘零招标\"\"、‘零竞争\"\"的情况下从地方政府手中拿到订单”。
·“我们的方法就是把正资产的企业与负资产的企业打包，这样整个并购包就会变成负资产，这样我们就可以顺理成章地进行‘零资产\"\"并购。”

·“太平洋现在不参加投标了，风险太大，霸王条款，搞不好就亏损。我们现在有‘资本\"\"跟政府谈判，做短期BT项目。这样下来赚的钱不得了!平均利润率高达35% 。”

·严介和认为，太平洋集团的“零招标”并无不妥。因为太平洋为地方政府开出的条件非常诱人，“根本没有人能同我们竞争，没人竞争当然也就不必公开招标了。”

·在与政府谈判时，太平洋集团会很“听话”，尽可能满足政府提出的各种要求。但太平洋集团会坚守一条底线——太平洋只进行“零资产”收购。“要我出一分钱也不可能，我们太平洋就是铁公鸡，一毛不拔。”

·“太平洋经济说白了就是谈判经济。谈判出的效益占75％，也就是75％的效益出在谈判桌上!一二十万人辛苦的劳动也就创效益的25％。”

·“收购没占便宜。都是没有人要的企业，难于消化。它们都是臭名昭著、弹尽粮绝、千疮百孔，像一个万丈深渊要我们跳。”

·“以前是一个企业一个企业收购，今年主要靠打包并购。我们今年收购国企的力度如此之大，是觉得国退民进的机会正在越来越少。”

·“以前太平洋只是和市、县级政府签协议，马上我们还会和省级政府签订类似的协议。”谈到太平洋集团的未来，严介和踌躇满志。

·严介和为太平洋集团制定的愿景是：“2010年，太平洋集团营业年收入600个亿，纳税30个亿，再重组20家国有大中型企业，打造5家上市公司，整合5大产业；创造10万个就业岗位，吸纳万名高素质人才，塑造100个亿万富豪、1000个千万富翁、10000个百万富商……”

·“我们用的大多是自己的钱，不存在资金链断裂的风险。”

·这位财富黑马说自己追求一种“财富如水，上善如水，厚德载物”的境界。

·坐飞机从来没有坐过公务舱和头等舱，现在和两个儿女、保姆等几代人住在一个170平方米的按揭楼房中。“哪有富豪住按揭楼的？”





初出江湖  
　　18年前，在江苏淮安，也许是想换个活法，严介和通过公开招标租赁了三个濒临倒闭的乡镇企业，从此结束了两袖清风的教师生涯。一年后，企业扭亏为盈，三年后资产总额翻了几十倍。这段乡镇企业家的经历让严看到了自身的潜力，他当机立断，在原先三个小企业的基础上成立了淮安市引江建筑公司。  
掘金  
　　严介和开始赚钱始于他的“吃亏”理论。1992年严介和拿到已经是第五包的南京绕城公路项目，这是他11次跑南京找项目，最终拣到的“鸡肋”工程——不足30万元人民币的一个配套涵洞工程。明知是个亏本买卖，可严介和却把它当作是一次机遇，140天完成的工程量，他只用了72天就干完，业主检测结果质量全优。第二年工程指挥部交给了严介和1000万元人民币的工程，他因此赚到了数百万元。

　　在公共建设项目上尝到甜头后，严介和决定以此作为主攻方向。他先后参与了南京新机场高速、京沪高速、江阴大桥、连霍高速、沂淮高速、南京地铁等一系列国家和省市重点工程的建设。严介和的小公司也在1996年扩展为“太平洋工程集团有限公司”，2002年更名为“中国·太平洋建设集团有限公司”。  
BT模式  
　　从2001年开始，严介和的生意上了一个新台阶，这是由于有了充足的资金，严开始大量采取BT模式 (Build-Transfer) 运作基建项目：先由承建方以全额垫资的方式来进行基建，在项目完成后将其所有权和运营权转交给政府，而政府通过分期付款来偿还项目资金。BT模式为那些急于搞基建、而又苦于无资金的地方政府提供了一条捷径，严的生意开始高速发展。  
并构国企  
　　2002年以后，严介和先后收购了淮阴长城装饰门窗厂、江苏机械化施工总公司、宿迁玻璃厂、江苏双洋酒业集团、连云港王府葡萄酒业公司等国有亏损企业。到目前为止，太平洋系已经收购了31家国有企业，涉及资产总额达60亿元。太平洋建设拥有10万名员工，是中国就业人数最多的民营企业。已有各类基建订单2000亿元，2005年销售收入预计300亿元。太平洋集团目前下辖工程、工业、投资三大集团以及东北、华北、西北、西南、华中五大区域分支机构，成员企业多达115家。

　　2005年开始，严介和开始了他又一次的超速发展。从今年下半年开始的半年内，他计划对江西、吉林、广西三地的国有企业进行并购，涉及资产超过500亿元。


造系  
　　在工程经济之外，严介和还因在2003年下半年重组上市公司ST 纵横而一战成名。2003年11月，严介和收购了“ST 纵横”28.18％的股份，2004 年11月25日， 600862ST 纵横正式公告太平洋建设集团入主上市公司成功重组南通“纵横国际”。中国太平洋建设集团入主后，在注入4800多万元优质资产置换不良资产的同时，引进太平洋企业管理文化，大刀阔斧地进行改革，转变用人观念、改革经营方式，在三易总经理之后 600862ST 纵横发生了翻天覆地的变化。自重组以来公司机床价格提高20％，销售量增长44％，资金回笼103％，企业生机勃勃，步入良性发展时期。

　　此后，他宣称“今后每年至少收购一家上市公司，到2008年至少拥有五家上市公司。”　




方式之一：BT 模式 方式之二：把国企并购与城市基建捆绑起来
　　BT 是 Build-Transfer 的缩写形式，意思是“建设—移交”。BT是BOT（建设—经营—移交）的一种变换形式，是指一个项目的运作通过项目管理公司总承包后，由承包方垫资进行建设，建设验收完毕再移交给项目业主。

　　以记者见到的这份合同为例，太平洋集团承诺将在5年内出资50亿元，为内蒙古某市建造市政基础工程。该市政府要在验收移交之后的5年之内分批将工程建设款“还清”。此外还要按银行同期利率的50％支付太平洋集团建设时的垫资利息。


　　借助太平洋的BT模式，那些手头资金一时不太充裕的市长们终于也可以迅速改变自己的城市面貌，严介和也因此成为一些市长们的贵客，一张张上百亿的订单也因此落入太平洋手中。  　　把国企并购与城市基建捆绑起来，并且只与市一级政府进行整体谈判。

　　如 2005 年7月1日，严介和与景德镇市政府签订了《基础设施建设转让合作协议》和《国有企、事业单位改制合作协议》，太平洋建设集团获得了景德镇陶瓷工业园、高新技术开发区、新市区建设等基础设施建设项目，并托管包括华意电器总公司、景德镇焦化煤气厂、景德镇陶瓷股份有限公司、景德镇合资宾馆等在内的六家国有企业。据严透露，托管经营的“资产包”达到100亿元，而仅陶瓷工业园一个建设项目投资额就超过200亿元。　　  

方式之三：“零招标”是底线 方式之四：托管与收购的差别  
　“我们太平洋只愿意在‘零招标\"\"、‘零竞争\"\"的情况下从地方政府手中拿到订单”。即便在记者面前，严介和依旧语出惊人。
　　
　　为迅速做大太平洋集团的资产总量，严介和计划2005年太平洋并购资产总额超过500亿元的国有企业。在资产并购上，严也有所创新，那就是打包并购。

　　 据了解，太平洋集团进行打包并购，正是为了能够进行“零并购”。“我们的方法就是把正资产的企业与负资产的企业打包，这样整个并购包就会变成负资产，这样我们就可以顺理成章地进行‘零资产\"\"并购。”  
　　“托管与收购是有区别的，托管价值几十亿的国有资产并不需要立即拿出几十亿来，”严介和说，“太平洋建设集团的大部分资产放在集团旗下三大下属集团公司中，一直没有进行报表合并，但如果以亿为计数单位，总资产和净资产都是三位数。集团过去负债率低，收购一些企业后现在高了一点，当然，下半年收购展开，目前20％的资产负债率肯定会上升，但也不会超过55％。”




　　10月15日，严介和重组吉林省8国企一事因故突然叫停。吉林国资委改革处在接受媒体采访时称，是因为太平洋建设“迟迟没将钱打进来”。严介和则说是改革成本应用在介入后的后续成本上，本来意向是“零成本收购”，但开始接触的负资产国企被“重新评估”为正资产，这是太平洋建设无法接受的。

　　随后，其托管江西省景德镇市属6国企的合作项目再次遇阻。华意压缩发布公告称：太平洋建设集团与景德镇市政府国有资产管理机构友好协商中止托管华意电器协议，根本原因为双方无法就改制问题达成一致。

　　事实上，严介和对与景德镇的合作非常看重，表示要把华意电器旗下的上市公司华意压缩（000404）打造成业内“制订标准的企业”；陶瓷也被纳入太平洋集团五大支柱产业，将在一年内把目前陶瓷股份3000万元的年销售收入提升10倍。

　　严介和与吉林国资委翻脸 称国资委操纵资产评估

　　中止托管华意电器 严介和重组国资一周两次遇阻



　　严介和事业受阻的一个重要原因在于人们对其资金链条的质疑：短短一年时间，严介和的巨额财富从何而来？一个民营企业为何总能拿到公用设施项目？严介和收购和改造国资的巨额资金来自何方？

　　分析人士指出，严介和手上2000亿元的基建合同比较可疑，如此巨大的合作金额，前期需要垫入的资金肯定在数十亿以上，太平洋集团不具有这个实力。

　　还有人对已经披露的、严介和收购几百亿元国有资产发出疑问——几百亿元国资即便是“零收购”，进行企业改制也需要投入巨大成本，资金从何而出？

　　业内人士认为，BT模式一般要求总承包方要有至少30％的自有资金，他实在无法想象太平洋集团如何利用100多亿元的自有资金进行总额高达2700亿元的工程建设。

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　　BT 模式本来就是方便市政工程投融资才出现的，如果承包方自有资金有限，那么这样的BT又有何意义?而且，由于市政工程订单是稀缺资源，不排除个别企业有先把订单拿到手，再想办法把融资责任转移到下线的想法。

　　另外，个别地方政府长官出于政绩上的考虑，可能会不顾自身经济条件签下巨额的BT订单，如果下一任政府不能及时偿还工程款，可能会引发建设方资源金链断裂、民工工资拖欠等一系列的经济、社会问题，最终可能还是要由中央政府来为之买单。

　　目前我们国家还没有针对 BT 模式的法律法规出台，这一领域还处在法律监管的真空地带。但相关方面应该参照《中华人民共和国招投标法》、《政府采购法》等法律的相关精神来进行，一般应采取公开招投标的方式确定总承包方。

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