华为真相

冰封的沼泽

方兴东：为《华为真相》作序 沉默的中国力量

  到20世纪90年代中期，无论从赢利水平、产业标准、技术能力、影响力还是市场控制力，英特尔和微软作为IT业新霸主的形象已经毕露无遗。但是，令人诧异的是，虽然围绕微软和比尔·盖茨的新书，几乎每个月都有上市。可是，很多年来，关于英特尔的书却十分罕见。迄今仅有的几本书籍，几乎都是“自传?，是英特尔主席安迪·格鲁夫以及虞有澄等

　　自家人写自己的书籍，而几乎没有外界作者的著作。事实上，英特尔的故事不乏刺激性和戏剧性，也不乏诺宜斯、摩尔和格鲁夫等充满人格魅力的传奇人物。里里外外，英特尔都应该是畅销书的绝佳和迷人的题材。针对这个谜语可靠的说法是：由外界作家写一本关于英特尔的书，而格鲁夫不能对书的内容和编辑加以控制，这是一件难以接受的事情。这是为什么一批又一批的人试图为英特尔著书立传，却毫不例外以妥协和失败告终的原因所在。

　　在中国，有一家比英特尔更加神秘的企业，这就是华为。今天，华为作为中国高科技领域领头羊的迹象已经昭然若揭。但是，关于华为的报道非常有限，关于华为的书籍更是凤毛麟角。华为对媒体明显的刻意回避，在中国媒体市场化初期，媒体利益欲望急剧膨胀的今天，造成了一种很不正常的局面：许多媒体试图用批评和揭短来获得华为的注意力，来打破华为消极的“鸵鸟政策?。

　　我的注意力一向集中在传统IT业和互联网，对于如火如荼的通信行业，我始终隔岸观火。但是，2003年初以来，华为在媒体的屡屡受伤，引起了我特别的关注。并开始接触和了解这家公司和这个行业，积累了不少感触。因此，当本书的编辑找上门来，希望我写序时，我很爽快地答应了。

　　我看完了书稿，感触良多，因为《华为真相》是一本严肃认真的书，超过了我原有的期望。2003年9月，我走马观花一样浏览完华为公司的全貌，我的确惊诧于短短几个小时的见闻。也将我多年来置身IT业的固有观念全面推翻。因为，在我的心目中，中国IT业的最佳象征非联想莫属。但是，如果将华为与联想放在一起相比，把联想最具特色的厂房与华为的研发大楼相比，你就不能不承认，联想与华为完全不在一个层次上。当然，联想的出色是不容置疑的，它卓越的市场能力使得未来的联想在中国市场依然会叱咤风云(自身技术积累、国际竞争状况和行业特性都决定了数年之内，联想的国际化还是一个可望不可及的梦想)。但是，华为却已经实实在在置身在一个更高的境界上：华为的技术积累与全线产品已经与国际一流水平看齐，占华为一半员工的研发队伍已经与当下的行业领导者———C isco基本相当。考虑两个国家的发展水平落差，以美元与人民币不同单位比较，两家公司营业额的数字已经基本相当，只是单位不同而已。

　　华为如同一头展翅飞翔的雄鹰一样，已经具备了驰骋全球的一切基本条件。难怪C isco要对华为如此畏惧。因为对于毛利率高达70%的行业霸主来说，C isco深深明白，像华为这样来自中国的企业的真正杀伤力。这是一股在3-5年内足以震动C isco利润格局的势不可挡的力量，一股在3-5年内足以震荡整个行业全球格局的颠覆性力量。华为需要的仅仅是前期起飞的一段艰难历程，也就是说，华为需要的仅仅是时间。

　　在我的视野中，华为力量的真正爆发不是这些年在国内的一马当先，而是即将释放的全球范围的震动和影响。这就是真正的中国力量！是中国力量在制造业之后，在高科技领域掀起的第一个冲击波。而且完全可以相信，华为不是孤立的单兵作战，华为后面尾随的，将是一大批类似的中国高科技企业，他们将共同改变整个高科技产业的面貌，给全世界的繁荣和发展做出巨大贡献。一向由少数垄断性巨头控制，并获取高额利润的高科技行业，将因为中国力量一波波走向神坛，造福人类。这就是中国力量未来的价值和意义所在。领略了华为一个现在正经历着风雨和阵痛的企业，使我对这股中国力量的崛起的预测提前了5年。5年之后，我相信在传统IT领域的软、硬件业，中国力量也将崛起。

　　华为，作为这样一只沉默的雄鹰，我觉得人们有兴趣，而且应该去深入了解其中的一切。

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作者自述：我并不想揭露华为

《华为真相》出版以后，很多认识不认识的朋友打电话来，第一句话就是：听说你出了一本书揭露华为？华为是什么样的企业？你得罪得起吗？

　　本来，《华为真相》出版后，我的工作就算告一段落了，作为主要参与者，我并不想再过多谈论。

　　但现在看来，社会上对该书在着诸多误解，我不得不出面解释一下。

　　其实，在《华为真相》后记中，我已经表明了自己的态度：〈〈华为真相〉〉一书写作的根本目的，是对中国最大民营企业命运走向的关注，对民营高科技公司发展过程的深层次解剖，对中国最具争议的企业和企业家进行人文关照。

　　因此，〈〈华为真相〉〉的本意并非要揭露什么。事实上，在写作、编辑过程中，我们一直十分小心谨慎，惟恐一不留神伤害了华为。对于华为公司，我们更多的是敬佩和关爱。但是，一间发展速度过快的企业，尤其是公司治理结构仍然不太完善的民营企业，一定会有这样那样的问题，甚至是很严重的问题。华为公司亦不例外。

　　但是，这些问题这对于一家尚处于成长期的企业来讲，应该算是比较正常的。完全回避这些问题并不是科学的态度。相反，将所存在的问题讲出来，分析产生的深层次原因，尽管暂时会让企业感觉到不舒服，但对于企业的长远发展是有好处的。

　　作为一本全景式描述华为公司发展历程的书，〈〈华为真相〉〉不可能不涉及到华为公司存在的一些问题，甚至是比较核心的、所谓的敏感问题，诸如华为股权问题、人事问题、与各地邮电系统成立合资公司的问题等等。这些问题目前尚属于华为公司不愿谈起，甚至是刻意回避的问题。此外，在〈〈华为真相〉〉一书的写作、编辑过程中，作者、编者尽量保持客观立场，将被采访者的原话进行实录。这种为客观作出的努力，有时因被采访者的立场、观点不一，导致书中不乏对华为公司的误解甚至是过于偏激的认识。

　　由于华为拒绝任何媒体采访，本书作者亦不例外，因此，除了以多种身份通过多种途径到华为参观、考察过外，笔者并没有与任正非正面接触过，这或许是本书最大的遗憾。但是，笔者先后采访大批现在的华为人及曾经的华为人，此外还有海内外传媒朋友、研究民营企业的专家学者。笔者力图通过他们的口来讲述华为、讲述任正非，通过他们的视角来观察华为。这或许不是最佳途径，但是当时唯一的途径。也正因为这样，本书的有些情节，特别是涉及到任正非先生的事例，或许有些出入。

　　这也就使本书有了一种潜在的风险，也就是一些读者所担心的——华为公司的反应。

　　由于〈〈华为真相〉〉刚刚面世，可能华为公司尚没有仔细研究，到目前为止，本书还没有收到华为公司过于激烈的反应。事实上，在作者看来，华为公司对本书持的是比较开放的态度。其实，在本书初稿完成以后，作者就专门邮寄给了任正非本人一本，请任正非总裁审阅、提意见。此后，华为公司虽然没有明确的意见反馈，但亦没有任何迹象要制止出版。这在本书的编辑那里被理解为了华为公司对该书的默许。

　　这或许可以说明华为公司真的很开明或者说是大度。

　　在此，我亦敬请任正非先生及其他所有华为人谅解。如果因此造成法律诉讼等复杂局面，本人亦会坦然面对，正所谓：行止无愧天地，褒贬自有春秋。

　　其实，从另外的角度看，认为〈〈华为真相〉〉是揭露了华为什么东西的人，很大的可能是还没有看到该书，仅仅凭书名作出主观判断，至少是没有看到本书的完整内容。

　　〈〈华为真相〉〉除了涉及一些华为发展过程中的灰色片段外，更多的是透过华为公司发展过程中纷繁复杂的事件，分析和总结了华为公司取得巨大成功的必然性因素，比如华为在解决企业所遇到的各种普遍问题时，采取的特殊手段和方法；比如在研发、销售方面一贯采用的压强战术；人才垄断战略及炼狱式的培训；跨国营销与国家外交；群众运动嫁接西方管理。比如任正非的十大管理要点，任正非的精神实质等等。

　　这么说，也并非代表本书对华为公司是一味的吹捧，本书在总结华为成功经验的同时，亦在“华为批判”系列章节（华为管理批判、文化批判、人性批判），反思了华为发展、管理中存在的巨大不足，以及隐藏于任正非本人内心深处的人性弱点。这些不足和弱点甚至可以毁灭优秀的华为公司。

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1992年：疯狂年代的“孤注一掷”




                               第一章 技术策略

　　对华为稍有了解的人，喜欢用“技术华为”来看待华为的成功，这其实是一个错觉。

　　这么说，并不是指华为不重视技术，相反，华为坚持每年以不低于销售额10%的资金投入研发，这一比例在全国电子百强中排列第一。华为目前有22000多名员工，其中85％具有大学本科以上学历。公司的人员结构为：技术研究及开发人员46%，市场营销和服务人员33%，管理及其他人员9%，生产人员12%。这个结构是典型的“微笑曲线”：两头的研发和营销力量特别强大。华为在国外设立了美国硅谷、达拉斯、瑞典、印度和俄罗斯5个研究所，在国内除了深圳总部外，建立了北京、上海、南京、西安、杭州、成都6个研究所。研发系统普遍实施CMM管理，印度所已经通过了国际顶级的CMM5级国际认证，北京所、南京所已通过CMM四级国际认证。华为坚持开放式合作，在技术与市场上先后与TI、摩托罗拉、英特尔、AGERE、ALTERA、SUN、微软、NEC等世界一流企业成立了联合实验室。与松下、NEC成立宇梦公司，与3COM成立华为?3COM公司，建立3G开放实验室等，联合业界，带动产业价值链。这么说，也不是指华为没有核心技术。在位于深圳坂田的华为总部接待大厅里，有一面墙上挂满了华为近年来获得的专利证书，可以看到，其中不少专利发明人已经成为了或曾经是华为的副总裁。华为的专利申请一直保持100%左右的增长率(1999年131件；2000年226件；2001年504件；2002年1199件)，截止到2002年，累计申请专利2154件，发明专利申请量居国内之首。华为移动通信系统已经服务30多个国家，在3G领域，组建了3500人的WCDMA研发团队，已累计申请3G专利600余项。

　　我说“技术华为”的说法是一个“错觉”，意思是指，华为从来不以技术先导为目的，它的唯一目的，是在市场上迅速削弱、打击、消灭竞争对手。技术只是完成这目的的手段之一。针对不同对手、不同情况，采用不同的方式，开发不同层次的技术。这就是华为的技术策略。

　　1992年：疯狂年代的“孤注一掷”

　　众多的研究资料都认为，华为在通信设备核心技术方面的第一次突破，是1994年推出的2000门网用大型交换机设备C＆C08机。C＆C08机的研制始于1992年。这一年，华为的销售额首次突破亿元大关，利润上千万，平均在每个员工头上，有近百万的利润。但是，任正非却做出了一个出人意料的决定：投资亿元研制C＆C08机。关于任正非的这一决定，不少文字资料做了如下描述：1992年前后的深圳，知识无用论盛行，房地产、股票泡沫正浓，很多人一夜之间暴富，更多的人沉浸在发横财的梦想之中。社会上弥漫着浮躁、投机取巧之风。真正做实业、做研究的企业却受到了很大冲击。于是，大量企业转做赚钱快、相对容易的行业。但是，华为公司没有为浮利所惑，始终专注于交换机产品，没有加入这种潮流，也没有单一地做代理，而是义无返顾地走上了充满风险的自主研发的道路。

　　不为狂热所动的“任疯子”

　　关于任正非为什么不惜血本，孤注一掷投入C＆C08机的研制，还有文章做了另外一种解释：任正非后来在一篇回忆性文章中说：我国改革开放初期，为了加快发展速度，不断地用优惠政策吸引外资，引进技术，一时间合资合作浪潮此起彼伏。而当时中国还处在一个由计划经济到社会主义市场经济的转型时期，许多的政策法规还不健全，国内工业体制、技术改造尚未完成，在这种情况下合资合作的结果是让出了大片市场，使国有企业处于不平等的竞争劣势中。这种以市场换技术的代价太大了！他认为，技术自立是根本，没有自己的科技支撑体系，工业独立是一句空话，没有独立的民族工业，就没有民族的独立。只有自己才能救自己，从来就没有什么救世主，也没有神仙，中国要发展，就必须靠自强。因此，任正非一开始就给华为定下了明确目标：发展民族工业，立足于自己科研开发，紧跟世界先进技术，目标是占领中国市场，开拓海外市场，与国外同行抗衡。更有甚者说：“在华为诞生不久，任正非就提出‘做一个世界级的、领先的电信设备提供商’，并且逢人就传播这个狂想。这个想法在当时是如此不可思议，以至他被人称为‘任疯子’。”

　　我认为，这种分析方法是典型的“结果论”。其实，任何一个企业家都会有一个深刻的感受：在资本积累时期，活下去是硬道理。任正非个性偏执人所共知，但再有科技报国的理想，也得服从活下去的需要。很简单，一个企业要活下去就要有利润，而利润产生于其产品在市场上换回来的销售额。我认为，1992年华为决心研制C＆C08机，是被市场逼进了死胡同。

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(2)“七国八制”乱中华

   20世纪80年代，全国上下，从农话到国家骨干电话网用的全是国外进口的设备，行业内流传着“七国八制”的说法，就是说，当时的中国通讯市场上总共有8种制式的机型(其中日本的NEC和富士通分别占据了两种制式)，分别来自7个国家：日本的NEC和富士通、美国的朗讯、瑞典的爱立信、德国的西门子、比利时的BTM公司和法国的阿尔卡特。多制式造成了互联互通的复杂性和通话质量低下，以至于20世纪90年代初期，中国政府不得不出面制订统一的标准，在语音网上采取了7号信令，而在智能网上采取了“inap”标准，并且首先在长途网上取得了统一。

　　说起“七国八制”，不得不提我国改革开放初期，为了加快经济建设，但限于国家财力不足，只好引入外资，这就是任正非提到的“以市场换技术”。所有国内厂商一出生，就置身于“八国联军”的包围之中。

　　以技术换市场，“八国联军”垄断中国市场

　　为了支持本国企业在中国的发展，外国政府还采取了向中国运营商低息贷款的方式，对当时的中国经济起到了非常严重的影响。比如在1988年，加拿大给予中国数亿美元的20年低息贷款。其它国家也采取了相同的做法。由于可以节省资金马上建设，因而邮电部门在引进这些交换机设备的时候当然是“来者不拒”了。而且，为了鼓励电信业加快发展速度，1986年4月，经国务院同意，国家经委、海关总署、财政部联合发文，对邮电通信的技术改造项目实行海关半税政策；同时，国家对使用外国政府贷款、世界银行和亚洲开发银行贷款购买的通信设备实行全免关税政策。这些政策于1996年停止实行。

　　深圳华为技术有限公司成立于1987年，主要经营小型程控交换机，火灾警报器、气浮仪开发生产及有关的工程承包咨询。开始的几年里，公司主要是代销香港生产的一种HAX交换机，从香港进口到内地，靠中间的价格差获利。

　　但是，交换机的高额利润很快吸引了更多企业介入，不到半年时间，深圳市就出现了大大小小上百家代理公司。但是，过多企业的加入使竞争日益激烈，导致整个行业走向没落。一年以后，国内95%的交换机企业都死掉了。搞自主研发是“找死”，不搞是等死国外产品长期垄断中国通讯市场，价格居高不下，是造成国内电话装机费用居高不下、电话不能迅速普及的重要原因。那时，中国大部分地区，装固定电话要排队、请客，且价格极高。在一个中等城市，装一部家庭电话需要排半年队，花4000多元“电话初装费”，而单位用户要花5000元左右。当时，中国固定电话的整体普及率尚不到10%。处于短缺经济时代的中国对交换机的需求量很大，国外产品价格很高，利润丰厚。

　　很明显，1992年的华为面对的市场环境是：巨大的需求和有限的供给。而扩大供给的壁垒就是技术。一旦国内厂商实现技术进步，并以低成本进入市场，就会揭开电信市场的利润空间。这是“以技术换市场”策略的必然代价，而以技术进步打破市场垄断，则是国内企业求得生存的必然趋势。对于华为这个民营企业来说，搞自主研发可能很快死，不搞自主研发一定死。90年代初大批交换机企业的死亡，就是这个原因。其实，许多企业都认识到了这个趋势的存在。特别是有政府背景的国有企业。

1991年，年方38岁的解放军信息工程学院院长邬江兴主持研制出了HJD04(简称04机)万门数字程控交换机，一举打破了“中国人造不出大容量程控交换机的预言”。可惜这一研究成果直到1995年才借助巨龙通信公司的成立实现产业化。1992年1月，同处深圳的中兴通讯公司研制出ZX500A农话端局数字交换机产品。随后，深圳长虹通信设备公司也研制出了2000门数字交换机

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(3)任正非：失败了我只有跳楼

   华为动手最晚，这和它的民营身份有关。银行贷款的歧视性政策，使华为融资极其困难

　　。同时，从1992年第三季度开始，为防止经济过热，人民银行已经从严控制专业银行的贷款发放，信贷扩张的势头降了下来。从银行根本贷不到款。最后，华为除了倾其所有，不得不向大企业拆借，利息高达20%—30%，实际上就是高利贷。前后投入1亿元人民币。华为当时有个内部政策——谁能够给公司借来一千万，谁就可以一年不用上班，工资照发。这是华为第一次也是最大的一次冒险，可以说是孤注一掷。当时华为小有成就，但很不牢固，实力十分弱小，无论是技术、经验、资金，还是研发方法和设备都严重滞后。而当时的中国交换机市场上，大型局用机和用户机基本上被来自国外的电信企业和它们在国内的合资企业产品所垄断。通信圈子里的人都清楚，国外产品成熟、性能稳定，技术更新快速，国内企业自己做开发具有很高的风险性。任正非清楚地知道，这一役只能胜不能败，否则华为将从此消失。在动员大会上，任正非站在5楼会议室的窗边沉静地对全体干部说：“这次研发如果失败了，我只有从楼上跳下去，你们还可以另谋出路。”言语间充满了悲壮。任正非这种置之死地而后生的做法，反而使华为的创业者心中燃烧着一股激情：一定要推出华为自己的数字交换机，为公司的生存和发展杀出一条希望之路。华为最初研制出的是纵横式局用交换机（即半数字式、半机械性的），叫JK1000。当时，国内只有上海贝尔拥有全数字式的局用程控交换机。半年后，华为又开始研制全数字式程控交换机。此时，华为科研力量明显不足，1992年底、1993年初开始大量招兵买马。刘平就是此时进入到华为公司的。华为选择研制2000门数字程控交换机的同时，还成立了一个万门交换机的项目组。李一男此时也刚进入华为，负责2000门机的研制，后来又进入万门交换机项目组任组长。万门交换机是在2000门交换机的基础上通过增加模块实现的，因此，2000门交换机的研制成为关键。时任软件工程师的刘平虽然在万门交换机项目组，但也时常到2000门交换机项目组做开发。

　　1993年，经历了无数次的失败后（曾经的失误导致了6000万至1亿元的损失），华为终于推出了2000门网用大型交换机设备C&C08机。这标志着华为拥有了自己的技术积累，企业的发展上了一个新台阶。

　　1995年，由原电子工业部第五十四研究所和华中科技大学(原华中理工大学)联合研制开发的EIM-601大容量局用数字交换机(简称EIM-601机)通过了部级鉴定。凭借EIM-601技术，广州金鹏起家了。加上1993年12月从邮电科学院分拆出来的电信科学技术研究院（大唐电信前身），国内电信设备厂商以“巨大金中华”为主力，渐渐与国外通信巨头形成了对抗之势。不过，1996年之前，国内电信设备商普遍认为和跨国公司处于不公平竞争状态。许多国外整机进口产品实行免税、减增值税政策，国产产品纳全税，同时国外厂家利用雄厚的资金和本国政府的支持打进中国市场，非常不利于民族工业的发展。以市场换技术是我国的目标。现在市场丢失了，技术没有拿到手。

　　农村包围城市

　　与众多民营企业相似，最初创业时，华为没有政府背景，只好从跨国公司无暇顾及的县城做起。爱立信当时只有三四个人负责盯黑龙江的本地网，华为却派出200多人常年驻守，对每个县电信局的本地网项目寸土必争。

　　国外公司的办事处一般设在省会城市，一年接一张大单也就够了，由于其产品较为高档、

　　售价高昂，销售大都集中在大城市，在县级城市和乡镇则比较少。另外由于农村市场线路条件差、利润薄，国外厂商都没有精力或者不屑去拓展，从而给国内通信设备厂商带来了机会。而华为的销售员全部深入到县级和乡镇市场，因此生存下来，并一路由小做大，渐次进攻到市级、省级，直到国家级的骨干网市场。张建国1992年被派到福建后，天天乘一辆破旧的吉普车在各个县城和乡镇跑，三年下来，对各个县城的分布了如指掌，可以随手画一张福建省的县级区位地图。福建是最早使用国外交换机产品的省份。全国第一台进口程控电话交换机就是在福建安装使用的。张建国去的时候，福建省内凡是已经装了程控交换机的地方，都是日本进口的F150机型以及中外合资企业上海贝尔公司的产品。华为面临的市场压力很大。日本进口的机型性能稳定，但是，由于装机年数久了，除了通话功能外，很多新功能都不具备，更重要的是技术服务跟不上，技术升级难。福建泉州市清一色是日本进口的F150机型，使用了几年后，需要技术升级了，泉州市电信局通过省、市政府与远在日本的厂方协商，前后等了一年，也没有人来。这种情况下，华为凭借自己开发的交换机在网上层面比日本的机器功能多、技术升级方便的优势乘虚而入。最终，泉州全部改用了华为的机器。

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(4)万门机打开农话市场

     1992年，华为万门交换机的方案基本上定了下来。这是国内厂商从农村走向城市的战略对技术的需求。但是，当时国内生产的数字交换机主要集中在农村市场。一般认为，2000门交换机的容量已经足够。因此，中兴通讯、巨龙公司、长虹通信等众多公司都将重点放在了2000门交换机的研制和推广上。华为内部对万门交换机的前景也不看好。为了鼓励大家的干劲，郑宝用对万门交换机的开发人员说：“你们研制吧，开发出来我保证卖出去10台、8台的！”华为招聘了一批技术骨干，在2000门交换机的模块基础上研制万门交换机。但是没曾想，在研制过程中，一个偶然的技术改进，大面积地打开了农话市场。为了尽快研制出万门交换机，科研小组从周一到周六，从早到晚都扑在机器上，只有星期天才能好好地睡一觉。一天，在公司吃完中饭，小组成员刘平刚想回宿舍休息，就被李一男带到了万门机房。当时，万门机的软、硬件关键技术都已经解决，就等着联合调试了。李一男急于要听到万门交换机第一次通话。忙碌一通后，李一男从一个模块上的电话拨号，另一模块上的电话振铃。刘平提起话筒，通了！几个人高兴得跳了起来。“且慢”，李一男突然想起了什么，“刚才做实验时，是不是设置了‘永久连接’？”刘平赶紧检查，果然如此。这说明刚才的通话是假的。去掉永久连接后，电话又不通了。看来软件还是有问题。大家白高兴了一场。又经过几个小时的调试和琢磨，电话才真正打通了。这时，一天已经过去了。程控交换机是通过用户电路将各种电信业务传到千家万户的。由于外线电缆所处的环境异常复杂，因此交换机对防护性能要求很高，处理不好，将会导致雷电干扰、高压感应、交流电源等干扰串入交换机，造成用户板损伤，甚至整机烧毁的重大事故。国外大公司的交换机进入中国市场，也没有很好地解决这一问题，用户板也经常受外线的干扰而损坏。华为交换机设计人员查阅了大量资料，并认真分析了系列防护标准。他们深入维修工段，分析市场返回的失效用户板，对过压保护器件的失效机理作出了大量的模拟实验，在此基础上提出了几套防护方案供选择。为了验证防护方案的有效性，用户电路研究组把实验室搬到了广东省邮电科学研究所，与邮电专家一起进行测试，终于研究出了一套有效的防护方案。副总裁郑宝用亲自主抓此事，各个部门都立下了军令状。为保证进度，华为决定选择国内合作厂家。这是国内首次开发这类过流防护器件，技术难度很大，工艺要求复杂，要求厂家15天内开发出样品。一直到大年三十晚上，双方技术人员还在紧张工作，丝毫没有过年的感觉，有的只是巨大的压力。几年的市场运行证明，华为采用的防护方案，实际防护效果十分理想，彻底解决了我国电信网络线路条件复杂的问题。用户直接搭接220V交流电，用户电路丝毫不损，拆除高压后，用户照样能够正常通话。这宣告华为终于推出了自主研发、拥有知识产权的C&C08万门交换机。此时是1993年9月份。
　　亮相国际展，初显国产技术实力
　　1994年夏，华为迎来了又一个发展的关键时期。当时，华为刚刚完成了上海市话局增值业务平台系统开局，正好赶上全国各地的电信管理局高层会议在上海召开。显然，这是一个向全国运营商展示华为技术和设备、进行自我宣传的绝好机会。公司决定立即将万门交换机设备运到会议所在地，在现场搭建一个展示平台。但是，会期只有短短几天，留给华为
　　的时间并不多。公司上下全部动员起来，在不到5天的时间里，硬是完成了从设备运输、环
　　境搭建、设备调试、机器开通的全部工作。现场会那天，凡是观摩了华为产品的专家、政府官员都被华为开发、生产的具有自主知识产权的产品震惊了。他们几乎不能相信，这台性能优良的设备竟然是一家小小的国内民营企业开发、生产的。华为第一次充分显示了国产技术的实力，同时展现了华为人快速反应、勇往直前、来则能战、战则必胜的能力。1994年11月，首届中国国际电信设备展览在北京举行。华为首次参加这样的展览，万门交换机也首次在会上亮相，获得极大反响。

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(5)北京研究所 技术道路上的里程碑

  1995年的华为，因为技术上的突破，产品开始向市场大面积渗透。但是，任正非也深深地体会到了国内电信企业的发展壮大对技术的依赖度。正如任正非在一篇文章中说的那样：“华为成立之初十分幼稚，选择了通讯产品，没想到一诞生就在自家门口碰上了国际竞争，竞争对手是拥有数百亿美元资产的世界著名公司。要是没有国家的政策保护，华为公司很容易被摧毁。”这里的“幼稚”，指的就是对自主研发的难度估计不足。于是，1995年，华为在北京成立研究所，负责数据通信业务。1997年成立上海研究所，负责移动通信业务。这样一个决定，是以往技术突破的惯性使然，正是在巨大惯性的推动下，华为逐步形成了自己的经营战略。可以说，北京研究所和上海研究所的筹建，是华为历史上具有里程碑意义的事件。

　　STP抢占制高点

　　窄带电话网中有电话网、信令网、同步网和管理网四大块，其中，信令网是最重要的，处于制高点。用户拨号后，程控电话交换机有一个交换信令的过程。以前，都是在电话网中搞一个时隙，用的是随路信令。这种方式，信令容量很小，很容易忙音，因此，在这样的电话网中拨号过程很长，经常有接不通的现象。后来，电话网中广泛采用了信令网，就是专门建立了一个信令运行的网络。这个设备英文简称STP。信令网关系着电话网络的可靠性、接通率和接通速度，如果有一个端口出现故障，就可能影响成千上万电话用户的正常使用。因此，各地电信局对信令网的稳定性要求很高。当时，中国国内普遍使用的是北电网络、上海贝尔（实际上是阿尔卡特的设备）的STP设备，国内骨干网上指定用的是阿尔卡特的设备。由于STP用量很小，不一定能赚钱，而且技术难度相当高，华为本来没有打算做。但是，考虑到STP是电话网中的制高点，可以极大地提升华为公司的品牌，华为公司最后还是决定做。当时，按照公司给刘平的指标，能够卖出去10台就算不错了。

　　技术“拿来主义”

　　许多人羡慕华为的技术优势，但是却没有认识到，华为“高投入、高产出”的技术研发模式，是不可复制的。不久前，一心想做“高科技联想”的联想集团总裁杨元庆前去华为访问。任正非实言相告：联想想发展成技术型的企业，难。华为一年投入几十亿元的研发费用，才赚几十个亿。我们这种高投入、高产出的业务模式已经形成。联想想做足研发费用，但如果卖不出高价，短期不受益，股东和投资人不答应，还是难。

　　柳传志的另一员爱将郭为，也曾经到华为向任正非“取经”。任正非则劝他根本不要做研发：“你不要做研发，研发没有什么用，你的长项不是做市场吗？你把销售做好了，我的产品研发出来都交给你来卖。”郭为问任正非为什么不让他做研发，任回答说：“研发，你要做就得大做，你要是小打小闹还不如不做，因为这个东西是很费钱的一件事。”且不管杨元庆、郭为二人事后的感受和决策如何，单纯从任正非两次强调“费用”来看，确实不是一般企业可以模仿的。第一，小企业投入不起；第二，大企业如果集中力量转向研发，则意味着先要破坏掉原有的优势，重新来过。这种风险远远大于1992年华为在C＆C08机上的“赌博”。

　　另外值得注意的一点是，“高投入、高产出”只是华为的投资导向，而非技术导向。从华为的发展实践来看，其技术走向有三个方面的参照系：跨国公司、国内竞争对手、客户。打一个通俗的比喻：华为的技术策略，就像“打麻将”，盯死“上家”，卡住“下家”，看好“对家”。

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(6)寻找机会 抓住机会，创造机会 引导消费




　　一个是寻找机会，抓住机会

　　一个是创造机会，引导消费

　　人民大学的彭剑锋教授在《论华为公司二次创业的内在关系与矛盾》一文中，向华为“二次创业”提出许多建议，其中包括：在10年时间内，“技术发展要实现由技术跟进向技术领先的发展模式转变，产品发展要实现以跟进和模仿，向创新和改进相结合的模式转变。”说这话的时候，已经是1998年。此前，华为的技术导向一直是模仿和跟进跨国公司现成的产品和技术。

　　任正非曾经到北京的中关村高科技企业考察了一圈，有人请他谈谈感想。他说了一段耐人寻味的话：方正有技术没管理，联想有管理没技术，而华为，是既没管理也没技术。许多人把任正非的话简单地理解为“谦虚”，其实是一种“误读”。在任正非的眼里，真正的核心“技术”，是可以“创造机会，引导消费”的技术，而不是华为“寻找机会，抓住机会”的技术。他在《北国之春》里批评了华为人的自豪感：“我们有许多员工盲目地在自豪，他们就像井底之蛙一样，看到我们在局部产品偶然领先西方公司，就认为我们公司已是世界水平了。他们并不知道世界著名公司的内涵，也不知道世界发展的走势，以及别人不愿公布的潜在成就。”在《华为的红旗到底能打多久》一文中，任正非明确指出：“我们是瞄准业界最佳，现在业界最佳是西门子、阿尔卡特、爱立信、诺基亚、朗讯、贝尔实验室……我们制定的产品和规划管理都要向他们靠拢，而且要跟随他们并超越他们。如在智能网业务问题上，我们的交换机已经领先于西门子了，但在产品的稳定性、可靠性上我们和西门子还有差距。我们只有瞄准业界最佳才有生存的余地。”任正非清醒认识到的这一点，实际上是我国大多数企业发展的真实情况。1997年圣诞节前，任正非访问了美国休斯公司、IBM公司、贝尔实验室和惠普公司。访问结束后，他写了一篇《我们向美国人民学习什么》的文章，对比了中美两国高科技公司在技术开发上的本质区别：“IBM每年约投入60亿美元的研发经费。各大公司的研发经费都在销售额的10%左右，以此创造机会。我国在这方面比较落后，对机会的认识往往在机会已经出现以后，作出了正确的判断，抓住机会，形成了成功，华为就是这样。而已经走到前面的世界著名公司，他们是靠研发创造机会，引导消费。他们在短时间席卷了‘机会窗’的利润，又投入创造更大的机会，这是他们比我们发展快的根本原因。”他把华为定位在“后进者”的角色：“寻找机会，抓住机会，是后进者的名言。创造机会，引导消费，是先驱者的座右铭。”又说：“机会是由人去实现的，人实现机会必须有个工具，这就是技术，技术创造出产品就打开了市场，这又重新创造了机会。这是一个螺旋上升的循环。”

　　付费使用跨国公司现成技术

　　华为用来寻找市场机会的技术，基本是跨国公司的现成技术，通过付费授权使用专利的办法，进行仿制。2002年，任正非在和一位从北京来的记者闲聊时说，华为根本没有什么先进技术，世界上有许多现成的技术，不用自己开发，直接“拿来”就行了。不过，1998年后，华为根据《华为基本法》中制定的“研究开发政策”、“研究开发系统”等规定，开始了从技术跟进、产品模仿，向创新和改进的转变。当年投入研发的经费超过8亿元人民币，是销售额的10%。并且开始搞战略预研、进行基础研究。但是由于“不懂”，造成了混乱。应该看到，华为希望实现的转变，是发展中国家走向发达的历史过程，决非一蹴而就。实际上，华为的“拿来战术”一直非常有效

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(7)“压强战术”狙击国内对手

   决定华为技术走向的另一个重要因素是狙击国内竞争对手。对于规模实力、研发能力相当的“主要竞争对手”，在决定成功的关键技术上和既定的战略生长点上，“以超过主要竞争对手的强度配置资源，要么不做，要做就极大地集中人力、物力和财力，实现重点突破。”（《华为基本法》第二章），这就是华为著名的“压强原则”。华为研制C＆C08机落后于主要竞争对手中兴、巨龙和长虹电信，但是1994年下半年推出的大容量的万门机C&C08C型机，却早于其他对手。1995年11月，中兴通讯自行研制的ZXJ10大容量局用数字程控交换机才获得成功。而金鹏研制开发的EIM-601大容量局用数字交换机(简称EIM-601机)也是1995年才通过了部级鉴定。到了1996年，华为又推出了容量可达10万门的C&C08B型机。在既定战略上拉开了与竞争对手的距离。有人指出，这种“压强原则”类似毛泽东“集中优势兵力打歼灭战”的军事思想。这种策略运用的前提是“敌强我弱”，作为电信设备巨头中唯一的民营企业，华为从资金、人员、政策扶持等关键资源上都处于劣势，只有在企业内部资源的配置上做文章，由整体的“弱”，变为局部的“强”，在某一个阶段、某一个方面领先对手，占领市场，形成竞争力。在自己已有的市场中，华为还会把技术更新和推进，当作一种狙击新进入者的手段。通过自我否定和自我淘汰，强迫产业进步，提高进入者的“门槛”。

　　辩证处理市场和技术的矛盾

　　华为在技术上对竞争对手形成的攻防意识，完全属于战略上的考虑。而在具体战术上，只有一个标准：客户需求。技术研发和客户需求之间的矛盾，几乎是所有行业、所有企业不可避免的一对矛盾。这个矛盾的实质，是科学的探索精神和大众的现实需要存在天然的鸿沟。当企业充当了科学成果和大众商品之间的桥梁，就不得不对这对矛盾进行协调。中关村曾经有过一场著名的市场和技术之争??“倪柳之争”。时至今日，人们对于倪光南和柳传志对联想的发展所起的作用，仍然存有看法。赞同市场取向的人认为，倪光南研制出来的汉卡不能卖出去，企业就要垮掉，还谈什么技术！相反的意见认为，联想当时如果能再坚持一下，后来的道路也许就不是今天的样子了，联想很可能会成为中国电信业的巨头。我认为，这两种意见都正确，也都不正确。这要视联想当时的情况而定。从实际的情况来看，我国大多数企业都明智地选择了以市场为导向的技术开发道路。为什么说是“明智”的呢？因为我国企业起步晚、起点低，生存环境非常严峻，当技术和市场的矛盾激化到决定生死的时候，选择活下来而放弃技术的超前性，是必然的。

　　2002年6月和7月，任正非在公司研委会会议、市场三季度例会上说：“如果死抱着一定要做世界上最先进的产品的理想，我们就饿死了，成为梵高的‘向日葵’。我们的结构调整要完全以商业为导向，而不能以技术为导向，在评价体系中同样一定要以商业为导向。”这里的“商业导向”就是指客户需求。在任正非看来，技术开发和客户需求的关系是辩证的：“原来我们往核心收得太厉害了，这样我们的技术进步快了，而市场就弱了一点。现在市场

　　变化了，客户需求也变化了，我们可以扁平一点。在攻克新技术时，使队形变得尖一些，增

　　大压强，以期通过新技术获得多一些的市场。当新技术的引导作用减弱的时候，我们要使队

　　形扁平化一些，多做一些有客户现实需求但技术不一定很难的产品。”他说的实际上就是联

　　想强调的和“核心技术”相对应的“应用技术”

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(8)反幼稚运动

   针对研发人员中一度一味追求技术超前的倾向，任正非说：“技术人员不要对技术宗教般崇拜，要做工程商人。你的技术是用来卖钱的，卖出去的技术才有价值。”有一段时间，华为公司的生产过程中出现了较为严重的残次品现象。在任正非带领下，公司开展了一场声势浩大的反幼稚运动。那阵势很有点像六七十年代轰轰烈烈的革命运动。当时，由于设计人员的疏忽，或片面追求技术进步，变技术开发为玩技术，导致技术研发严重脱离市场，按照这种设计生产出来的板件有的需要花大力气维修，但维修成本远高于重新生产，已经没有了维修的价值。有的因一些元器件买不到，无法制成成品，导致很多板材变成了一文不值的废品。针对这种情况，华为公司召开了一场全体员工参加的“反幼稚”运动大会。任正非将所有坏的板材都堆放在主席台上，在讲了很多关于设计人员的幼稚病导致的危险后，将这些板材作为奖金全部发放给了那些失误的设计人员，要求他们摆在家里的客厅里，不时看看，提醒自己。以此让员工们记住：因为研发、设计的幼稚，导致公司遭受了大笔损失。

　　任总送老葛一双皮鞋，让他走“与工农相结合的道路”

　　1996年底，任正非在听取生产计划、销售计划工作汇报后，认为华为的知识分子有闭门造车之嫌，鼓励员工们继续走与工农兵相结合的道路，走与生产实践相结合的路线，并当即表示，要送给主管生产计划的葛才丰和主管销售计划的王智滨每人一双新皮鞋，希望他们以及公司所有的干部职工继续深入实际，到生产第一线，到群众中去，努力做实，仔细调查研究，认真摸清基层实际，尽心尽力做好本职工作。任正非称，群众路线、与工农兵相结合的道路，我们的革命前辈已经走了几十年，甚至还是穿着“小鞋”走过来的，今天，我们千万不能忘记这条路线，我们工作在第一线的博士、硕士、工程师就是我们新时代的“工农”，我们要深入其中，身临其境、调查研究、发现问题、总结规律。第二天，主管生产计划的老员工葛才丰果真接到了总裁办公室送去的一双皮鞋。

　　小改进大奖励

　　当然，即使是重视客户需求，华为也十分警惕盲目性。华为有一条不成文的惯例：大建议只鼓励，小建议大奖励。注重技术创新的背后，华为却并特别鼓励创新思想。华为的员工总结说，最好不要随便有创新的念头。在华为，你可以提建议和意见，但要遵循上述原则，否则肯定碰一鼻子灰。一名华为人这样解释这个规定：在华为大家都是能人，公司对你的要求就是踏踏实实地工作，按部就班地完成公司交给你的任务。大公司分工很细，链条之间很紧密，只要想做好一件事情，只要管理到位，肯定能做得很好，不需要任何人都天天想着宏伟蓝图，关键是做好本职工作。

　　华为内部流传着这样一个故事：曾经有一个新员工，到华为公司后，面对公司的经营策略问题，写了一封“万言书”给任正非。任正非的批复是：此人如果有精神病，建议送医院治疗，如果没病，建议辞退。

　　实际上，华为采取保守策略是因为其客户的特殊性。华为采取的销售模式是直销给各地的电信局。电信局明显受大环境的制约。通讯产品是要符合国家有关部门的规范的，不是说想创新就创新。如果所做的产品国内还没有相应的规范，而只能是参考欧洲的有关规范，华为开发人员就必须同国家电信总局和传输所不断交流，以了解他们的意图和动向，不至于使产品同将来的规范有太大的出入。从这个意义上讲，通讯产业决不是一个创新的产业，尤其在中国。

参考文选
小改进，大奖励(摘自任正非在华为公司QCC活动上的讲话，题目为编者所加)（略）

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(9)政策看走眼，“小灵通”败于中兴

     政策看走眼，“小灵通”败于中兴(9)

　　2000年，当浙江余杭电信局在中国第一个将无线市话技术转化为小灵通网后，小灵通一发不可收拾。华为的同城竞争对手中兴通讯由于得以与UT斯达康一起分享市场，切下了近40%的市场份额。2001年小灵通销售额达到2396亿元，利润占到当年总利润的25.74％。此时，华为已是追悔莫及。到了2002年，小灵通真地开始“灵通”起来。尽管在信产部最新发布的《电信业务分类目录》中，“小灵通”无线市话业务仍未出现在蜂窝移动通信业务、固定网通信业务的范围以内，其合法身份并没有确立。但在事实上，小灵通已突破北京、上海等政策禁区。于是，正经受业绩危机的华为开始把目光投向了小灵通。虽然相对国际趋势，国内电信市场相对稳定，但由于中国电信拆分，运营商减少采购量，华为2001年上半年收入61亿元，利润只有22亿元。但是，任正非已经把翻身的计划定在3G(第三代移动通信)时代，因此一开始就将小灵通定在CDMA制式上(即CDMA450手机)。一方面，作为2002年通讯市场亮点的“小灵通”产品可以带来丰厚的利润，缓解公司面临的销售业绩下滑；另一方面，一旦3G牌照定局，基于CDMA制式的小灵通可直接转化为3G产品。所以，《关于中国电信中国网部分下属机构擅自经营450MHz?CDMA无线市话行为的通报》的发布，对于华为来说是当头一棒。按规定，未经电信主管部门许可，任何单位不得擅自利用450MHz频段经营蜂窝移动通信业务及无线接入业务。同时，中国电信、中国网通必须在收到通知后一个月内关闭所有的CDMA450。对此，正在为推销CDMA制式小灵通而频频接触固话运营商的华为只好更改了市场定位。

　　“3G豪赌”

　　华为把赌注押在了GSM的延续产品WCDMA上。华为南方研究所一位人士透露，华为在3Ｇ的投入不仅是资金，华为上海研究所上千人、北京和南方研究所各几百人几乎都是围着3Ｇ转，华为甚至为跟踪欧洲技术在瑞典爱立信公司旁边设立了一个研究所，在俄罗斯、美国的研究所也是为3Ｇ而设。该人士说，华为对3Ｇ的热忱已经到了“从芯片做起”的程度，而每次投片（将设计好的芯片交ＩＣ厂投产）所需费用都在几百万美元以上，加之高昂的设备投入，累计已达40亿元人民币。人力的投入也是巨大的，华为必须跟踪3Ｇ不同的标准，即使是它不太重视的ＴＤ－SＣＤＭＡ。而联通最终采用CDMA网络向3G过渡，致使华为在两轮联通CDMA招标中落马。两次中标的都是中兴。仅在联通CDMA二期招标中，中兴通讯就一举取得15%市场份额。同时，中兴CDMA产品还进入了10多个国家。

　　分析人士认为，中兴、华为在CDMA和小灵通业务上的一得一失，决非偶然。关键在于两家公司不同的背景。中兴通讯源于国家航空航天部，属于国有企业改制来的公司，与中央上层有着千丝万缕的联系，政治敏感度高，对政策走向的把握明显要比华为好。在国家关于CDMA和小灵通的政策尚不明朗的时候，中兴通讯毅然决然地介入，外表看是冒险，但很可能是对政策走向有了充分了解。而华为由于对政策走势难于把握，只能走保守路线??已经有的GSM肯定还有市场空间，而且由于GSM与CDMA在通话功能上没有太大区别，再花巨资建设新的网络没有必要，这是常理的推论。所以，华为就选择了风险较小的GSM和第三代GSM（宽带）。但是，最终国家有关部门同意了中国联通发展CDMA业务。对于CDMA和小灵通上的决策失误，任正非并不服气：“PHS技术不是什么先进的技术，但没有想到连续5年会持续建设，这是政策造成的，但是不是后悔，得过几年再来总结。”对于在CDMA业务上暂时稍逊于中兴通讯，一名华为中层认为“未必不是好事”。他分析，正是因为华为没有在处于过渡技术地位的CDMA上花费更多的时间和精力，而集中精力，将大量资金和研发力量投入到3G技术上，才形成了华为今天在3G技术上紧跟世界潮流，并在一定程度上领导3G技术的领先优势，为迎接3G时代的到来作好了充分准备。从这一角度看，华为在CDMA部分业务上的暂时失利，或许将为华为在下一轮电信设备提供商竞争中胜出提供了强有力的“势能”。这位仁兄称：“笑到最后的才是真正的胜出者。”

　　参考文选

　　产品发展的路标是客户需求导向(摘自任正非2003年5月在PIRB产品路标规划评审会议上的讲话,题目为编者所加)（略）

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(10)市场攻伐

   有人说，销售的秘密是华为最大的秘密。那么，这个秘密是什么？

　　《华为基本法》将华为在市场上的战略战术原则，做了精炼的总结。在第二十二条“经营模式”项下这样写道：“我们的经营模式是，抓住机遇，靠研究开发的高投入获得产品技术和性能价格比的领先优势，通过大规模的席卷式的市场营销，在最短的时间里形成正反馈的良性循环，充分获取‘机会窗’的超额利润。不断优化成熟产品，驾驭市场上的价格竞争，扩大和巩固在战略市场上的主导地位。”这是一段弥漫着“杀气”的文字。读着它，很容易使人把任正非想像成为一位运筹帷幄、决胜千里的将军。但是，创业初期的华为在市场战略上并不领先于竞争对手。很多研究者都把从农话市场切入，“农村包围城市”，看作华为市场战略上的成功。其实，许多国内厂商走的都是这条路，这并非华为的独创。而且其它厂商因为比华为先研制出同类交换机，因此也先于华为进入农村市场。

　　当时，农村包围城市是一条必由之路。为什么这么说呢？原因有二：一、跨国公司之间在城市市场展开的竞争，牵扯了精力，使他们无暇顾及农村市场；二、跨国公司“高投入、高回报”的经营模式，不适应农村市场对低成本、低价格的需求。当然，在农村市场上表现最为出色，占据份额最大的却是华为。原因在于华为的市场攻伐战术是独一无二的，是凶猛无比的。现将其归纳如下：

　　100∶1的“人海战术”

　　大规模、席卷式营销战术实际上就是人们熟知的“人海战术”(这里所说的“人海”，并非单指人力，还包括物力、财力)，思想基础依然是“压强原则”。不过，华为的“人海战术”常常强大得让对手头晕：在整体实力不如对手或与对手相当的情况下，通过物力、人力、财力等资源的配置，与对手形成100∶1甚至X00∶1的实力对比，实施重点突破。在进军农话市场时，跨国公司在每个省市一般只有三四个人负责，在县区，国内的厂商一般也只派一个人，但是同一个县里却有七八个华为人。

　　北京订货会，10个华为人服务一位领导

　　1996年，信息产业部、邮电部在北京召开全国交换机产品订货会。各个省市电信系统主要官员、行业负责人都到会了。第二年装机计划的市场份额能签订多少，就看这次订货会了。华为为迎接这次大会，整整准备了一年时间。开会的时候，一下子从各个办事处和公司总部抽调了400多人，各地办事处主任、项目经理、高层主管等等都到会了，确保会议期间各个省市的主要领导、电信局局长都有专人全天候跟进，坚决保证从每个省、市必须拿到第二年的订单。当时与会的各省市领导总共才40多人，华为参加会议的人员与与会领导之比为10∶1。当时，上海贝尔、青岛朗讯也都参加了展会，他们都没有像华为那样兴师动众，人员配备上也没有那么充分的准备。基于在国内经营多年积累下来的关系，以及国际知名品牌，他们有充足的信心与各个省市搞好关系，并拿到想要的那部分订单，按照以往经验，这是轻而易举的事情。当时的华为在国内群众基础差，品牌准备不如这些国外巨头响亮，只能采取虽然很原始却十分有效的人海战术。这次华为没有失望，最终抢到了一大叠订单。