与“首富”相关：高成长专业连锁企业的“圈套"

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南方一著名政经杂志称“在流通业中有一种时髦的说法，只要搞到30万，满足国家有关注册部门注册零售企业的要求，再找到一个理想的铺面办超市，就是傻子也能发大财。为什么？因为在国内经营超市，缺乏游戏规则，谁都可以玩‘空手套白狼’的把戏，从买卖双方两头捞钱。”
　　
　　其实，现实经济生活中，这种黑色幽默还是比较少的，但毋庸讳言，在中国，许多“豪气干云”的专业连锁大鳄，价格杀手，实际上已经掉入了自己设下的“圈套”而欲罢不能，只有将连锁进行到底，打造中国的沃尔玛、Best Buy。
　　
　　但如果据此认为这些知名企业是赔钱赚吆喝，只得个“纸上富贵”的虚名，则有可能大错特错，说句不该说的话，这些企业往往以“随风潜入夜、润物细无声”、“无声胜有声”的公司流程，较高专业水准地保持了高成长中的财务稳健。它们的净资产回报率不亚于“贩毒”，可以轻松超过100%，达到120%也只是“毛毛雨”。故它们有能力在自己的专业市场上呼风唤雨，兴风作浪。
　　
　　是“赢利”支持了“增长”还是“增长”支持了“赢利”？这其实只是恪守西方成熟规范市场“游戏规则”的专家学者才会发生的疑问，真正的核心是“获利”支持“增长”，“增长”又继续支持其“获利”。“获利”与“赢利”虽一字之差，但这绝不是文字游戏，其间的奥妙会让人回味无穷，。
　　
　　高成长专业连锁企业的大鳄们特别看重“市场份额”的追求，直接原因便是这年头“没有江山，岂有美人？”间接原因则是基于对自己操控市场的能力的自信及确信如下基本假设：
　　
　　1、需求是有弹性的，降低价格，需求是就会上升；
　　
　　 2、随着价格降低，市场扩大，不同的细分市场上的消费群会禁不住价格的诱惑，转向一致的市场，这就进一步增加了消费市场的一致性；
　　
　　3、咱的价格永远比别人低，不然咱“差价双倍还”。这就从机制上进一步确立了消费市场的一致性。
　　
　　但也许有人会据此说，大鳄们这不明明白白在选择流血吗？就算是先牺牲利润甚至赔钱扩大份额，待市场份额上去了，再从独立或“双寡头”的情势下赢利，可先前赔进去的钱从哪来？还是只有赢利才能作保证嘛？
　　
　　前面已作解释，在高成长专业连锁企业的大鳄们看来，经营的所有关键是“获利”，而不是“赢利”，换句话说，关键是“搞钱”，而不是“赚钱”，就像国有企业的生产本身不见得有什么效益，但他们还是设法照样源源不断地获得国有商业银行的贷款一样。说不定这些国企当时贷的时候就压根儿没想过要还。所以，只要搞到了钱，你就有了大把大把可调度或可玩转的资金，有此景观，你不借助“无形资产”玩“有形资产”，不借助“有形商品”玩“有形资金”，那你还玩什么？
　　
　　怎样去获利或赢利，不是本文讨论的重点。相反，笔者在此想替大鳄们简要理一下高成长专业连锁企业，也许就是它们自身，如何一步步掉入高负债的“圈套”的心路历程，也许这是事物发展的某种规律。但成功与失败只有一步之遥。别人或别的组织可以“纷纷纭纭”、“浑浑沌沌”，但某些频频在国内重点财经类报刊亮相且作为对全国零售商业经济有重大影响力的当红大鳄，理应“斗乱而不可乱也”、“形圆而不可败也”。
　　
　　大鳄们掌控高成长专业连锁企业的心路历程：
　　
　　1、战略需求
　　
　　面对入世，直面惨淡的国际商业资本的竞争，大鳄们十分清楚：不赶快“跑马圈地”，无疑会丧失市场的话语权。自己所描绘的规模和数量扩张的宏伟蓝图的实现，明显是企业本身的内涵质量，即赢利速度所不能满足的，在高成长阶段抑或在大鳄爬出自己的领地，在全国全面出击之前，都将出现某种程度的资金短缺。因此，负债经营很自然成了大鳄生活中不得不冒的险，生命中不得不承受的重。
　　
　　2、组织放大
　　
　　许多大鳄们掌控的企业在快速扩张中多采取投资或集团公司的模式，正是这类模式使得此类企业负债经营能力的放大效应十分明显。其全资子公司除保留原有资金融通渠道外还可获得投资/集团公司再分配的资金，这其中包括投资/集团公司从全国其它各子公司抽调来的驰援资金。这就使得某地方子公司不管其实际效益如何，只要有利于整体企业发展或整体企业形象发展，其融资能力就自然能实现想有多大就有多大，从而为本企业在某一地方打“价格战”准备了充足的条件。
　　
　　3、不透明的关联交易、内部互相担保
　　
　　投资公司既谓投资公司，当然对投资回报可能性大的高成长企业特别关注。在此前提下，投资公司的投资较厚爱获利空间大的高成长连锁企业，以及“1+1>2”的其他产业，如房地产业、旅游业等。尤其是哪些具有集团同质背景的投资公司，更愿意与集团内高成长主业相辅相成、互为依赖。而这，事实上是一种内部关联企业投资。（更确切地说，应该是一种内部关联企业之间的相互担保贷款。）正是这类内部关联企业之间的相互贷款担保加大了银行对企业财务判断的难度，银行甚少有能力对企业提供的财务数字做出真实的判断。同时，由于一些受特殊利益驱动的国际大牌证券公司和国内著名资产评估机构自觉地替大鳄们作了一些专业包装，国内银行往往会不由自主地从“基要面”上认可该类企业的融资计划。
　　
　　4、债务、资产的结构性错位配置
　　
　　这种精心设计的“错配”最常见的就是短债长用、短筹长贷、贷新款还旧款、尽量利用银行金融产品和授信，以小搏大。连锁企业内部则实行收支两条线，以无形资产换取企业外部的有形资源，无偿占用大鳄可放心欺负的中小供贷商资源。
　　
　　5、上市集资
　　
　　目前境内外证券市场还有可供大鳄操作的空间。但这是一着险棋，在国际资本市场上，一则未经证实的传闻就足以令格林柯尔、欧亚农业这样的大牌国内民企在很短的时间内蒸发掉数亿元的市值；一篇《金融内参》文章也迅速让“中国农业第一股”的蓝田股份的神话凋零。所以，学者认为上市“非善之善者也”，战略性私募之路也许更适合于大鳄目前的状况。
　　
　　1996年进入全球500强之列的香港百富勤分司，1998年却因缺乏足够现金无法偿还几千万美元的债务而被迫破产，10 年辉煌毁于一旦。所以，虽然大鳄们以擅打资金的时间差而玩转大部分供货商，但是永远要牢记：现金流量是连锁零售企业的生命，而商誉则是命门。与中信齐名的广东国际信托投资公司即使背负天文数字般且具重大国际影响的巨额债务，最终也只能以破产告终。由于大鳄们深知中国传统与现实国情下“蚤多不痒、债多不愁”的商业运营玄机，所以总会依据外部条件放大企业形象，千方百计地负债经营。但大鳄们万不可心存侥幸，如果不顾自身条件，色历内荏地通过负债经营盲目扩张，虽有获利蜜饼可望，但也容易因此聚集起过多盈利能力差的资产或业务，规模再大最终也难逃被竞争出局的命运。即使公司内部能按各种流程治理严谨、投资公司的项目监察审批也一丝不苟、资本运作的财技能够通天，但由于流程赖以建立的基本假设的缺陷或公司外部危机的爆发，都有可能在瞬间产生连锁企业独有的“多米诺效应”，兵败如山倒。逢此际遇，即便是金元构建的帝国大厦倾刻也将土崩瓦解，灰飞烟灭。真正可悲的还是那些与只负有限责任的大鳄们打交道的数百赫赫有名或藉藉无名的供货厂商，也许就这样跟着走上了倒闭、破产的死地，终极上演“亚洲金融危机”的中国版。事真如此，后果真的不堪设想。
　　
　　负债经营与债务清偿是科学，也是艺术。国内外的不少强势工商企业均在意此道，如GE（通用电气）与海尔在这方面就大有作为，但其间的道德操守与经营人格在起着支撑作用。可另一些大鳄们却把此道视为魔术表演的极好手法，把自己视为魔术表演艺术家，而魔术表演艺术家玩艺术玩过了头，一旦超过了临界点，就会亲手将自己活活勒死。另外，入世后，受冲击最大的恰恰是那些“虚拟”拥有全国市场较大份额的公司，它们的地位最脆弱，因为在它们玩魔术表演的过程中，事实上已经将自设的“圈套”套在了自己的脖子上。“你是偏执狂，并不表示他们不会来抓你。”当大鳄们的经营持续亏损，短期支付不能应对或遇突发性风险事件时，觊觎己久的国际商业资本只须抓住“圈套”一收，玩魔术表演的大鳄们就成了人家的猎物。在笔者之一留过学的澳洲，动物园工作人员给水中的大鳄挪窝就往往采用这一招。先前气势磅礴的大鳄的巨嘴被粗绳索套住勒紧后，因攻击无力，最后只得任由手中捏着绳索“圈套”的工作人员的摆布。
　　
　　三联集团的张继升学沃尔玛的萨姆·沃尔顿学得最像，萨姆·沃尔顿知道，企业的经营在地区领先（即处绝对的支配地位）比什么都重要。三联在山东的家电销量已占70%的市场份额，几乎垄断了整个山东市场，实现了中国空手道启蒙导师牟其中憧憬的“挺进无竞争领域”的怀想。但这位如日中天的家电零售业大鳄近几年所做的一切，从重组郑百文到开发田横岛到建立城域网，再到在北京投资上千万元创办《经济观察报》，进入传媒业，都是为了一个目标：从传统的家电商业业态退出。“家电注定是没落的。”张继升教授如是曰。
　　
　　孙子曰：“兵者，国之大事，死生之地，存亡之道，不可不察也”……
　　
　　 （2002年3月）
　　
　　注：原载21世纪人才报。 本文作者之一系澳大利亚MBA海归人士，曾任“重庆国美电器副总经理”，为国美重庆市场打拼主力操刀手，因“实证观察与体验”感悟多多，故辞职退出。