德鲁克：我是一个“社会生态学家”

cdxiaohe

　　彼得·德鲁克（1909-2005）1909年11月19日，生于维也纳，父亲为奥国财务官员，曾创办萨尔茨堡音乐节，母亲是奥国率先读医科妇女之一；1938年，父母因反对纳粹，逃往美国；1931年，德鲁克获法兰克福法学博士；1942年，受聘为通用汽车公司顾问；1946年，出版《公司的概念》，对成功的大企业有细腻而独到的分析；1954年，出版《管理的实践》，奠定大师的地位，并标志着管理学的诞生；1966年，出版《卓有成效的管理者》成为经典之作；1973年，出版《管理：任务、责任、实践》巨著，该书被誉为“管理学”的“圣经”；至今已出版超过30本书籍。



　　■管理访谈

　　德鲁克是个社会观察家

　　北京光华管理研修中心高级执行副总裁、美国ServiceMaster公司前人员发展副总裁及首席培训官M.L.希拉德：

　　新京报：请谈谈你认识的作为“现代管理学大师”的德鲁克。

　　希拉德：我是ServiceMaster公司的人员发展副总裁，德鲁克就是ServiceMaster的长期顾问，他写书，特意提到美国一家给医院、学校提供清洁服务员工的公司，指的就是我们。我们单独合作不多，但他不时会来访，指导员工，我们一起开圆桌会议，他给我们提出了很多重要的建议。

　　新京报：作为一个企业的管理者，德鲁克的原则对你自己有什么影响？

　　希拉德：德鲁克先生对我的影响源自1966年，当时我读他的书《卓有成效的管理者》就意识到，德鲁克说的东西，我在企业管理方面将很受用。之后我把他写的书都找来看了。后来，北京的光华管理研修中心建立，我有机会跟德鲁克见面时，感觉到，他对我个人的影响在于，他对人与对管理的观点完全统一，在管理进行的过程中，他不会把人的角色分开。他说不是去管理人，而是管理工作的过程，但你必须带领着人们走过这个过程。因此没有人是可以管理别人的，只有引导，而被引导者最终完成自己的工作过程后，会感到这是一个好的管理者。这点是德鲁克对我的一个很大的影响。我当管理者的时候，谨记德鲁克的原则，不会去“管理”员工。德鲁克提醒我，我只是从做计划、思考如何开展计划、设定目标这些方面着手，由员工告诉我想做什么，怎样做，我再来统筹，这个过程中我跟员工是合作的关系。

　　德鲁克另一个影响我的方面，是他擅于用提问的方式来指导，让我们在回答他的问题时找到解决的答案。

　　新京报：在中国，德鲁克的理论实践得如何？有没有难度？

　　希拉德：有难度，难处来自德鲁克提出的建议，要实践起来，有时候跟中国的习惯、文化背道而驰。

　　要去改变自己的传统习惯，需要很强的意志力。因为一般来说，尽管人们认同这种运作的方式，但一旦发现跟一贯的做法相反，有可能就放弃了。比方说，德鲁克问，如何对待一个表现不好、没有达到公司要求的员工？在西方，公司会马上解雇这个人；但他这里不喜欢这样，总是想方设法宽容，因为很多人觉得这样没面子。德鲁克并不是要针对谁“炒”谁的“鱿鱼”，如果表现不合格，就应该离开，继续呆下去，反而会继续“丢脸”，所以其实德鲁克帮了这些员工一个大忙。

　　新京报：德鲁克理论在其他国家的经历如何？

　　希拉德：每个国家的习惯不一样，德鲁克一向尝试突破这些限制，土耳其、厄瓜多尔、英格兰都有自己的文化背景，这些国家对德鲁克的理论基本都能接受，只是在某些方面有习惯上的冲突。

　　新京报：德鲁克对目前仍走红中国的MBA有不认同之处，比方他批评MBA课程很少涉及社会，你对此是否认同？

　　希拉德：我认同，因为德鲁克不允许愚蠢的做法。他之所以批评MBA，因为MBA课程只局限于让学生通过考试，然而拿了文凭的人，却对产品的生产、人员发展、回归社会做贡献等等毫无概念。德鲁克批评的不是管理学考试本身，而是反感MBA成为以分数取人的机器。无数的人追逐MBA，因为MBA似乎成为安逸生活的保证，考上了就有大把的票子，可以买车买房。

　　新京报：那么光华管理研修中心建立之初，有没有想过要取代MBA，或者至少改变人们追逐MBA的功利目的？

　　希拉德：我觉得我们这样想的话，就像是用筷子去吃一头象。MBA发展得太庞大了。我担心的是，中国的学生像赶潮流那样追逐MBA，就像他们追逐最新型号的手机、快餐那样。尤其是，考上MBA似乎是让朋友羡慕、家人认可的，但最终有一天他们会睁开眼睛，发现这种标准没给他们真正带来什么。光华管理研修中心体现的就是德鲁克的理论，学院的主要职能是给没有上过大学的管理者提供进修机会。德鲁克毕生都在努力帮助年轻的管理者学习，很多学生由于各种原因，没有上过大学，或者没有考MBA，但这些人其实很多很优秀。我们的学生里也有几年前拿过MBA文凭的，但他们说需要吸收更多有实际帮助的知识。

　　新京报：据你所知，迄今为止，德鲁克的理论在中国实践得如何？接受程度有多高？

　　希拉德：我见过的有很多人看过德鲁克一本书以上的，很多人听说过德鲁克，但不大了解这些理论到底讲什么。在过去的两三年间，德鲁克在这里的影响，好像一朵花慢慢地开了，尤其在北京和西安。光华管理研修学院目前就在北京和西安有，西安有个科学院想引入德鲁克的理论，于是前几个月我们就在那儿建了个学院，现在有六七十个学生。

　　新京报：请谈谈你跟德鲁克的交往？除了他在工作上影响你的那一面，别的方面德鲁克是怎么样的？

　　希拉德：德鲁克有太多朋友，我跟他认识，但不算太近，他知道我的名字，知道我在这里做什么职务。我们有时候一起去吃饭。他很好相处，是个亲切的人，他可以很出世，他是基督教徒，并不因为他是美国人或家庭渊源的关系，而是因为他真的有这种信仰。他的视角并非一个美国人的视角，而是具有国际性的眼光。也许跟他年轻的时候在法兰克福当记者有关，我认识的德鲁克是个社会观察家，他是个博士，但他不认为自己是个“学院派”。他敏锐地观察与捕捉经济生活与社会上的细微变动，观望各国潮流的改变、宗教冲突、人口膨胀与战争祸患。

　　■专家访谈

　　德鲁克注重人的角色

　　北京光华管理研修中心常务副院长、德鲁克研究会会长黄建东：

　　新京报：在国内，像德鲁克研究会这样专门从事德鲁克研究的机构是否还有？德鲁克的思想在国内是从什么时候开始被关注的？

　　黄建东：彼得·德鲁克是光华管理研修中心的首席顾问。作为机构来讲，德鲁克亲自授权的应该只有这个研究会。我们不仅对德鲁克的思想做一系列的研究，还和人大商学院一起开办了德鲁克EMBA班，我们希望通过这样一种方式，让国内更多的管理者了解德鲁克的管理思想。

　　实际上，德鲁克的思想从上世纪80年代开始，就介绍到国内了，但直到20世纪90年代后半期，他的思想才开始颇受关注。

　　从那个时候开始，海南出版社、上海译文出版社等就开始翻译出版了一些德鲁克的书。现在，在国内学习德鲁克管理思想的人越来越多。

　　新京报：你说德鲁克的思想对国内的管理者影响很大，这种影响具体体现在哪里？

　　黄建东：海尔集团CEO张瑞敏在海尔创业初期就成了德鲁克迷，并到处搜集德鲁克的著作。

　　他根据企业的实际，创造了“日清日高”工作法，使海尔于1988年在行业中以劣势小厂的地位战胜许多优势大厂，摘取了中国冰箱史上的第一枚金牌。张瑞敏在给《卓有成效的管理者》这本书做序的时候，就提到，“这枚金牌要归功于‘日清日高’工作法，更要归功于德鲁克先生。”他说读德鲁克的书，感觉德鲁克就像他的一位同事，虽然与你面对相同的事实，却从不同的视角说出了你不曾想到的新理念。

　　德鲁克对中国的发展有他独特的看法，他认为我们应该有自己培养的管理者，而并不是把国外的管理思想照搬过来，或者是到国外去聘请管理者。他的整个想法都是针对不同情况做出不同变化的。为什么他的思想能够在那么大范围内产生如此大的影响？那就是他的管理思想是和别人完全不一样的。

　　新京报：这种不一样体现在哪里？

　　黄建东：德鲁克并不是简单地就管理论管理，而是把社会、组织和个人置于一个大的系统中研究管理，得出了与其他管理学者不尽相同的结论。比如泰勒的思想就是教我们如何想办法让工人提高生产力，但却忽略了如何去激励人。

　　德鲁克不一样，他很注重人的角色，也很注重企业在社会中的角色。他的很多观点，都能分析到企业最根本的问题上，因此他也总是能得到不一样的观点。比如他问企业的目的是什么？大部分人可能会说是赚钱，最多也就是说创造社会财富，但德鲁克给出的答案却是创造客户。这就是他的不同。

　　杰克·韦尔奇曾说：“全世界的管理者都应该感谢这个人，因为他贡献了毕生的精力，来理清我们社会中人的角色和组织机构的角色。我认为彼得·德鲁克比任何其他人更有效地做到了这一点。”

　　新京报：今年德鲁克的20多本著作被陆续地、系统地引进到国内，你能否向大家介绍一下，大家如何能够更有效地来阅读他的书。

　　黄建东：德鲁克一共写了39本书，包括最后还没有出版的这一本。但一般说来，他每一个年代都会有一本非常重要的书推出。

　　1954年，他的《管理的实践》是现代管理学科建立的一个标志，是他在这本书中第一次提出了管理学这个概念。

　　而他1966年的《卓有成效的管理者》更是一本受关注的书，这本书被不断地翻译和介绍，因为在这本书中并没有那些枯燥的公式和推论，而是用各种具体的例子详细地分析。

　　而1973年的《管理：任务、责任、实践》、1985年的《创新与企业家精神》、1990年的《非营利组织的管理：原理与实践》以及后来的《21世纪管理挑战》等都是他非常重要的作品。

　　这些作品应该是最值得我们关注的。

　　■人物追忆

　　回忆德鲁克的点点滴滴

　　德鲁克的学生，远流管理咨询公司、德鲁克管理研究中心大中华区CEO首席顾问詹文明：

　　我是1994年10月6日在台北凯越饭店的一次亚洲高级主管研讨会上第一次见到德鲁克的，当时只是寒暄了几句，并合影留念。3年后，1997年1月20日，我以一个学生的身份，只身前往美国克莱蒙特德鲁克管理研究中心进修，再次见到他的时候，他竟然还能记起我们合影的事情。当时我就很震撼，觉得这个人真是博闻强志。

　　他给我的第一印象是对人很冷漠，基本上没有什么话，不热情也不擅于找话题，他认为与不熟悉的人聊天是耽误时间的。上课的时候也很有意思，他经常会一下子讲很多话，然后突然停顿下来，站在那里思考，思考自己是不是说了太多的话，开始我们都会觉得很奇怪。

　　和一般的长者不一样，德鲁克从不拥抱别人，总给人一种若即若离的感觉。他的两眼有神，身体语言的感染力远远多于说出的话。他是一个严于克己的人。在校期间，我寄宿的屋子离德鲁克家仅十几公尺，每晚见他九点熄灯，早晨五点亮灯，拄着拐杖四周散步。

　　他每天如此，每周也如此，一切回归自然，真正做到中国人常说的：“天行健，君子以自强不息”。

　　他生活的健康体现在方方面面，88岁还自己开车，他不喝可乐，上楼梯也从不让人搀扶。所以最后他真的是寿终正寝，很自然就走了，没有痛苦和哀伤。

　　他很朴素不张扬，连生日也不想庆祝，一生中只有八十大寿那一次有过一点活动。那一次是他的3个学生提前把帖子印好发了出去，他知道后就很生气，说：“你们怎么可以这样。”后来，他要求大家答应了3件事后，才同意庆祝生日。这3件事是：操办庆祝生日费用不得超过2万美元（当时集资已超过8万）；不得超过800人参加；下不为例。所以，他80岁的生日成为了他一生中惟一一次大家一起为他庆祝的生日。

　　德鲁克为人低调到让人不可思议的程度，别人称他为大师，他就会说“吹牛”或是“dirtyword”（脏话）。他更喜欢被人称为“社会生态学家”，认为人就是平凡的。在学校里如果学生没有认出他，他也不会在意。

　　他觉得中国的CEO太忙碌，大小通吃，什么事都要管，其实应该做得越少越好，“做少就是做多，做更多就是没做”。他认为中国内地的管理者是以机会为导向的，如果能转变成以管理为导向，那么中国将创造出一个不一样的世界，他对此寄予厚望。他对中国的文化历史很感兴趣，他很欣赏中国的古字，他对中国帝制是这样评价的：“一部没有制度的历史，一部只有人治的社会”，他把中国历史看得多么透彻。

　　值得一提的是，他的上一代和下一代也都非常出色，他的大儿子19岁就成为芝加哥大学物理博士，24岁成为系主任。他的孙子13岁就成为苹果电脑顾问，18岁取得了建筑师执照。

　　大师的思想深深影响了我，我的生命也因此而改变。向大师求学几个月后，我坐在回来的飞机上就想，即使当时飞机掉下去了，我都觉得心满意足。所以得知大师去世的消息，我整个人都没有办法控制自己的情绪，即使自己的父亲去世的时候，我都没有这么难过。

　　C19-20版采写/本报记者 甘丹 张璐诗 姜妍

　　供图/机工社华章分社

fee

呵呵，在光华的管理方向的学生嘴里常会出现这个词～～