商业博弈论 教你战胜对手

信管学子

人生如戏，商业如棋。商人，无时无刻不在与同行对弈。
　　博弈论，正是这样一门艺术，教你看清对手打算如何战胜你，然后战而胜之。
　　懂得商业博弈论，能让你在迷雾中看清方向，在乱麻中理出头绪，知道何时该进，何时该退，哪些计划是臆想，哪些行动是智举。
　　博弈论这种“仙人指路”的神奇力量，缘何而来？
　　因为，它总是以迥异的角度，“向前展望，倒后推理”，让我们不仅能用自己的眼睛，同时还能用对手的眼睛看世界；不仅能用自己的脑袋，还能用对手的脑袋想问题。
　　向前展望，倒后推理。博弈论的核心法则就是这么简单。但最简单的东西，往往便意味着最不简单。　　

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商业搏弈论之囚徒困境

商业中，不论对手如何行动，你经常有自己的最优策略，比如降价、做广告。此时，你无法与对手双赢，只有抛弃幻想，准备战斗。而且，主动行动比被动反击更好。

   这就是我们在商业中经常遭遇的囚徒困境。

   囚徒困境是博弈论里最经典的例子，说的是这样一个有趣的故事。

   在一次盗窃案后，警察抓获了两个嫌疑人，一胖一瘦。警察不是吃白饭的，这两个人事实上就是这次盗窃案的“梁上君子”，可这两人也是“江湖老手”，没有留下任何蛛丝马迹。

   于是，警察分别关押并提审他们，并交待了坦白从宽的政策：如果两人同时坦白，每人将入狱3年；如果都不坦白，每人入狱1年；如果一个抵赖，一个坦白，那么抵赖者将入狱5年，而坦白者将可以直接回家，免受牢狱之苦。

   结果如何呢？这两人在10分钟之内便会分别竹筒倒豆子，老实交待。原因很简单，对胖子来说，他会发现，如果瘦子坦白，自己也坦白，那么自己将入狱3年，自己不坦白，将入狱5年——不坦白不合算；如果瘦子不坦白，自己坦白，自己将被释放，自己不坦白，将入狱1年——不坦白还是不合算，看来还是乖乖坦白才是聪明的选择。

   对于瘦子而言，情况同样如此。而且，无论这两人在平时如何称兄道弟，如何订立攻守同盟，到了警察面前，只要精神没毛病，都会乖乖交待，最终每人入狱3年。

   说到这里，我们已经揭示了商业博弈和一切博弈的根本法则，那就是：向前展望，倒后推理，即想清楚博弈各方可能的结果，然后倒着找到对自己最有利的选择。

   胖贼和瘦贼各自坦白之后，开始服刑。铁窗内没有“生意”可做，无聊的他们仔细一琢磨，发现不对：两人都从自己立场出发做出了聪明的决定，结果都被判了3年；如果两人均抵赖，每人只会被判1年，岂不是更好？

   两个聪明的贼，为何最后共同走向了一个最愚蠢的结局？事实上，这就是“囚徒”之所以"困境"的原因。不信，先让这两个贼达成一致抵赖的协议，然后重新审判他们，两个贼还会同时坦白。因为这时他们肯定都在琢磨：“对方要抵赖，我只要坦白，便可以马上没事了。不好意思哈，哥们，我先走了。”
结果，两个狡猾的贼，还是一起做了“蠢事”。

   此时，我们又遇到了博弈论的另一个非常重要的概念：占优策略——即站在自己的立场上，无论对方如何选择，都能让自己得到最好的结果。因而，坦白是胖贼的占优策略；同样，瘦贼的占优策略也是坦白。

   囚徒困境在商业上无处不在，两家聪明的企业，在竞争中经常难免上演两败俱伤的“蠢事”。

   价格战和广告战是典型的例子。为了获得更多的市场份额，许多企业和对手争先恐后降价，并抱着钱往电视台、报社跑，广告“轰炸”得消费者找不着北，结果往往是双方打个平手，市场占有率毫无变化。两家企业双输，真正的赢家是消费者和各个媒体。

   但对手降价、投广告了，你便不能不投，否则，便是把市场份额拱手让给对手。这就像女人化妆，如果只有很少的女人化妆，肯定能吸引更多男同胞的眼球，于是，每个女人都跟着化妆，可男同胞的眼球还是那么多；接着，又有人开始烫发、隆胸、减肥、健美……“军备竞赛”不断升级，你看谁甘心落在人后？

   广告费花出去了，遗憾的是销售收入不见涨，于是大家便从阿Q那里学了一手，称公司品牌价值增加了多少亿元。难怪，这种事情，多半是各个公司广告部的哥们干出来的。

   别怪他们，这些“蠢事”，都是人在江湖，身不由己。因为，降价、做广告对任何一家企业而言，都是占优策略，除此之外，别无选择。

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商业不相信誓言--蒙牛输在哪里？



这个瞬间，值得玩味。

   2005年12月28日晚7点，北京饭店，“2005CCTV中国经济年度人物颁奖典礼”的直播现场。

   很快，2005年第一位年度经济人物揭晓了。伊利集团的新帅潘刚戴着眼镜，迈着儒雅的步子向领奖台走来。

   此时，主持人介绍，“伊利把很多精彩留在了2005年，这一年，伊利的销售突破了100亿元，而且伊利成为了2008年奥运会乳制品业的惟一赞助商。”

   这显然是个让潘刚很感兴趣的话题，潘刚满怀激情接着讲：“从现在开始，所有的运动员都要喝伊利牛奶。牵手奥运是伊利一小步，但它是中国奶制品企业的一大步！”

   刹那间，摄影师把镜头对准了伊利的“冤家”——此时正作为嘉宾而坐在台下的蒙牛总裁牛根生，给了牛根生一个大大的面部特写，纤毫毕现。

   于是，全国的观众在电视画面上看到，牛根生黝黑、粗犷的脸上，足足10多秒内毫无表情。没有人知道，这位竞标北京奥运会乳制品赞助商的失意者，面对在台上慷慨陈词的对手，如何任凭内心江河倒灌，五味杂陈，脸上却波澜不兴，不露声色。

   这背后，还有段刚发生的故事。

   同在呼和浩特，伊利和蒙牛，历来都是冤家。不是冤家不聚头，这次，他们又相遇了——他们都想借赞助奥运，提升品牌，打压对手。

   其实，早在1996年亚特兰大奥运会，伊利雪糕就作为奥运特许产品，成功地进行了一次体育营销。但更富有戏剧性的是，那次伊利的功臣，如今都在蒙牛，一个是牛根生，另一个是蒙牛副总裁孙先红，孙在2005年借赞助“超级女声”，又为蒙牛立下了汗马功劳。

   如今，奥运会来到了北京，对两家来说，自然都是不容错过的机会。

   2004年，蒙牛为每一位国家队运动员都配置了“牛奶套餐”，开始为竞标做热身运动。

   2005年9月1日，蒙牛宣布，从当天起，北京市民每购买一袋蒙牛牛奶，蒙牛就捐赠一分钱，用于北京奥运会公益活动志愿者的选拔和培训。而之前，蒙牛就曾给北京申奥捐款1000万元。

   蒙牛一副志在必得的架势，伊利也没有闲着。

   2005年11月初，伊利出资3000万元支持内蒙古自治区、呼和浩特市文化、体育事业建设，其中，500万元用于为参加北京奥运会和下届全运会的内蒙古籍运动员提供补贴、奖励。

   伊利和蒙牛比着花钱，二者均欲罢不能，显然，他们正一步步陷入囚徒困境。此时，无疑是蒙牛在声势上占据着上风。

   2005年10月9日，对蒙牛和伊利来说，是个分水岭。

这天上午，呼和浩特市政府召开市长办公会议。“鉴于呼和浩特市几十万奶农通过奶协向政府反映，蒙牛与伊利在竞争成为奥运赞助商过程中，花钱太多，代价太大，将来不是变相增加农民负担，便是间接波及奶农生计；又鉴于乳品行业原料涨价、产品降价，已经进入微利时代——为此，市委市政府认为同城伙伴，不宜过分相争，建议两家一起退出北京奥运赞助商的申请活动。”孙先红事后这样向外界介绍。

   在市政府的斡旋下，当天，牛根生与潘刚共同在《关于退出北京奥运合作伙伴申请活动的函》上签上了大名。此函是写给北京奥组委的，核心内容为：根据呼和浩特人民政府市长办公会议精神，蒙牛与伊利“思之再三，决定共同退出此次奥运合作伙伴申请活动”。

   双方当面将此退出申请函发送给了奥组委，而且还发了两遍。

   然而，蒙牛没想到，事情还是节外生枝了。奥组委在收到两家的退出申请函之后，又收到了伊利再次申请成为赞助商的函件。没有了竞争对手，伊利没有不赢的道理。

   此时，我们终于可以多少揣摩出，电视上牛根生看着潘刚慷慨陈词时的万般感受。

   蒙牛输在哪儿？就输在它违背了囚徒困境。在竞标中，坚持下去，无论对伊利还是蒙牛，都是占优策略。谁放弃，便会让对手捡大便宜，就像瘦贼拒绝向警局坦白，结果自己获罪5年，眼睁睁看着坦白的胖贼卸掉镣铐，扬长而去。

   商业不相信誓言。回头看看，1999年中国彩电企业峰会、2000年汽车价格同盟，2003年空调价格同盟……企业无数次信誓旦旦结盟。但哪次不是结盟时大家把胸口拍得乱响，转过头就惟恐降价比对手慢呢？

   商业如戏，但假戏永远成不了真。

   因为，利益从不撒谎。

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商业搏弈论之智猪博弈


所有通往地狱的路，原先都是准备到天堂去的。

   沉不住气，便输了一半。

   创新是创新者的墓志铭，跟随是跟随者的通行证。

   智猪博弈说的是：猪圈里有两只猪，一只比较大，一只比较小。猪圈狭长，猪食槽在一头，猪食按钮在另一头，按一下会有10个单位的猪食落进槽里。由于按钮和食槽距离较远，按按钮的体力耗费相当于2个单位的食物。

   如果两只猪一起去按按钮，再回来一起吃，则大猪可以吃到7个单位，小猪可以吃到3个单位，减去各自2个单位的体力耗费，大猪净收益是5个单位，小猪净收益为1个单位；如小猪去按，大猪就能呼啦呼啦先吃，可吃到9个单位，净收益也是9个单位，小猪只能吃到1个单位，再减去劳动耗费，净亏损1个单位；若大猪去按，小猪等着先吃，大猪吃到7个单位，去掉劳动耗费净得5个单位，小猪净得3个单位；当然，如果两只猪都不去按，天上就不会掉馅饼，大猪和小猪的收益就都是0。

   两只猪都想吃到食物，现在的问题是：大猪和小猪分别该如何选择？

   要找到答案，大猪和小猪同样需要拿起商业博弈的根本法则：向前展望，倒后推理。

   先看小猪。如果大猪去按，自己也去按，自己的净收益是1,如果自己在猪食槽边等着先吃，净收益是3——等待合算；如果大猪不按，自己去按，自己净亏损1，自己也不按，净收益是0——还是等待合算。

   因而，选择等待是小猪的占优策略。

   再看大猪。如果小猪去按，自己也去按，自己的净收益是5,自己等待，则净收益是9——等待合算；如果小猪不按，自己去按，则自己的净收益是5,自己等待，则净收益是0——按按钮合算。

   咦！大猪到底怎样才合算？答案是，大猪的最佳选择取决于小猪的行动，如果小猪去按，大猪最好选择等待；如果小猪不去按，则最佳选择是大猪亲自去按。

   也就是说，在智猪博弈中，大猪没有占优策略，而小猪有占优策略，它的最佳选择就是耐心等待大猪去按钮，才能获得最佳结果。

   比如在一个行业中，大企业相当于大猪，小企业相当于小猪。按按钮相当于研发新产品，或者开发新市场，需要不菲的投入，所得到的好处就是能带来新的销售收入和利润。大企业生产和营销能力强，资金雄厚，推出一种新产品以后可以大量生产，进行广告宣传，迅速占领市场，获取高额利润，相当于大猪的吃食能力强。

   在企业准备研发新产品，或者开发新市场时，懂得智猪博弈非常重要。它告诉我们，在博弈双方力量不对等的情况下，力量强的一方的正确策略是根据对手情况做出选择，而力量弱的一方的正确策略是等待，跟在大企业之后，或抢份，或为之服务，从新产品和新市场中获得一点利益。

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反用智猪搏弈：TCL让对手自掘坟墓


所有通往地狱的路，原先都是准备到天堂去的。”

   哈耶克的这句话，国内众多二三线液晶电视企业，必然感触尤深，因为他们正是踩着一条看起来直通天堂的路，陷进了地狱。

   2004年5月18日，广州，一场商业“阳谋”在上演。这天，TCL举行“开启中国大屏幕液晶电视新时代发布会”，当天晴空万里，晓风从零丁洋吹来，顺美和畅，会场彩旗飘飘，冠盖如云。

   国美、苏宁、永乐等国内电器零售连锁巨头来了，TCL为他们准备了一个好消息——从当日起，TCL向他们全面下调大屏幕液晶电视价格，降幅为30%！

   大批的媒体记者从大江南北被邀请到了现场，等待他们的也有一个好消息——TCL多媒体事业本部总裁史万文对他们放出豪言，“今天进入大屏幕液晶电视的未来！此举标志着中国大屏幕高品质液晶电视普及进入百姓家庭的序幕已经徐徐拉开。”

   第二天，这句话便出现在了各地报纸的黄金版面上，一字不漏。

   这些新闻，字字如刀，扎在二三线液晶电视企业的心上，让他们坐卧不安：国内传统电视市场在经过多年的杀伐后，强弱格局已经尘埃落定，一时谁也难有更大的斩获；而以液晶电视为代表的高端彩电消费市场开始有明显上升趋势，TCL已经率先吹响号角，我们岂能袖手旁观，坐以待毙？

   此时，液晶电视市场的真实状况却是——它是绝佳的机会，也存在天大的风险：一、市场总容量偏低，单款产品难以形成可靠利润空间；二、成本结构不稳定，存在迅速降价风险；三、消费者对液晶电视认知度不高，需要厂商投入大量资源进行市场普及。

   然而，商业的情人是风险，风险的兄弟是暴利。

   急于分一杯羹的二三线品牌快速做出反应。液晶生产线尚不成熟，行不行先建上；终端走货速度慢，卖不卖先铺上；液晶面板等关键元器件价格不稳定，用不用先囤上——大干快上，一切为了抢占市场先机。

   在TCL开启“液晶彩电新时代”之后的一年里，市场上活跃的，全是二三线品牌的身影，他们砸出的广告，差点让本·拉登都无处躲藏。

   然而，他们都充当了先按按钮的小猪角色，策略失误，在劫难逃。

在整个2004年里，国内液晶电视市场全国销量不足20万台，如此狭窄的市场里集中着20多个品牌的数百款产品。对二三线品牌而言，根本没有利润空间，销量突破5000台的品牌寥寥无几，某些品牌仅样机的损失就过亿元，投入和产出严重失衡，而且“投入越多，亏损越大”。

   此外，他们高价囤进的液晶面板，由于技术进步，价格高台跳水，都成了烫手山芋，只有尽快生产，低价甩卖。重压之下，那些较早进入市场的洋品牌也开始招架不住，忍痛大降价，接受中国市场启动期的残酷洗礼。

   此时，“液晶电视时代”的吹鼓手——TCL，又在哪里呢？它放了一把火之后，自己却低调了起来，没有在市场上发力，而是悄悄地进行研发和产能布局，培植决胜未来的竞争力。

   2005年初，液晶电视市场终于被广告烧热，“大猪”们迅速开始了行动。TCL以“银狐”、“薄典”两大系列产品强力轰击市场，在短短几个月内，占有率上升到13%，跃居第一；同时，长虹的“感官革命”、康佳的“大平板、大娱乐”、创维的“六基色”等营销活动，纷纷登场。

   2005年9月，SVA、厦华等二线品牌的市场份额比自己的巅峰时期缩水了20%～45%，一批活跃在液晶领域的三线品牌彻底退出了市场。在这一年里，TCL、康佳、长虹、创维几大品牌瓜分了国内大部分液晶电视市场。

   在液晶市场真正开始翻腾起利润时，那些小猪们，差不多都成了看客。

   他们的悲剧就在于忘记了——跟随是他们的占优策略。沉不住气，便往往要自掘坟墓。

   诗人北岛曾说，“高尚是高尚者的墓志铭，卑鄙是卑鄙者的通行证。”对商业小猪来说，这句话可以改为——

   创新是创新者的墓志铭，跟随是跟随者的通行证。

   搭便车，是小企业的权力。但智猪博弈并不意味着小企业不能依靠创新而发展，而是告诫小企业应极力避免在进入门槛低、无法积累或者没有核心竞争力的领域孤军奋战。

   相比之下，1994年的力帆、宗申尽管也是小企业，但它们进军摩托车产业时，研发出了自己的发动机；华为进军交换机时，也拥有大量知识产权。皇明看中太阳能产业时，国内市场也是一片空白，但它拥有大量业内领先的核心技术，产品稳居高端，利润率很高。

   他们都曾是“有勇有谋”的小猪。只有这样的小猪，其成长才势不可挡。

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商业搏弈论之情侣搏弈


一句可信的威胁，胜过100场商业鏖战。

   抢先行动，可以抢占先机。

   局部竞争可以带来全局胜利。

   博弈无处不在，连卿卿我我的情侣之间也不例外。情侣博弈是说，有一对情侣，张林和刘丽，平时上班都很忙，难得周六晚上能在一起过。

   张林是个足球迷，今天晚上电视要转播一场他喜欢的足球赛，两人一起看足球对张林的收益是2。刘丽对足球一窍不通，但因为能和张林在一起，今晚一起看球的收益是1。

   刘丽是个歌迷。恰好今天她喜欢的歌星来开演唱会，她准备约张林一起去。两人一起去听演唱会对刘丽的收益是2，可张林偏偏对听歌不太感兴趣，和刘丽在一起听歌对张林的收益是1。

   由于两人正处在如胶似漆的热恋阶段，在一起对双方都非常重要，一旦分开，无论张林单独去看球，刘丽单独去听歌，还是张林单独去听歌，刘丽单独去看球，对双方的收益都是0。

   那么，张林和刘丽该如何选择？方法还是：向前展望，倒后推理。

   对张林来说，假如刘丽去看球，自己也看球，收益是2，自己去听歌，收益是0——看球合算；假如刘丽去听歌，自己去看球，收益为0，自己去听歌，收益为1——听歌合算。

   可见，张林没有占优策略，刘丽决定听歌或者看球，他的最佳选择就是陪着。

   对刘丽来说，假如张林去看球，自己也看球，则收益为1，自己去听歌，收益为0——看球合算；假如张林去听歌，自己去看球，则收益为0，自己去听歌，收益为2——听歌合算。

   显然，刘丽也没有占优策略，张林决定听歌或者看球，他的最优选择也是陪着。

   二人都没有占优策略，最终的结果取决于谁能说服谁。谁坚持己见、不肯妥协的劲头更足，谁就是最后的赢家。这就是情侣博弈的核心。

   如果张林能让刘丽相信，他打死也不会去听歌，那么，刘丽就会陪他看球；如果刘丽能让张林相信，看球会让她生不如死，那张林只有陪她听歌。

   要让别人相信自己，便需要用到威胁和承诺。

   在商业中，情侣博弈非常常见。竞争对手之间自然不会像情侣那样亲密，但他们至少有一点与情侣宁肯牺牲自己的爱好也不愿放弃在一起的时间相同，那就是，谁也不愿意与对手同归于尽。

   正是这一点，让聪明的博弈者能利用情侣博弈，做足商业文章。

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默多克的威胁



1994年一个夏日，传媒大亨默多克在纽约宽大的办公室踱步、推窗，把手中自己发行的当日的《纽约邮报》拿起，又放下，再把主要对手——《每日新闻》拿起，又放下。

　　一直若有所思的他突然拿起电话，向下属发出了一个简洁明快的命令：“在Staten岛，把零售价降为25美分，从明天就执行！”

　　“可是，默多克先生，如果我们把价格下降一半，对手肯定也要跟着降价，大家都没有好下场。我们在伦敦的《泰晤士报》正与《每日电讯》进行价格战，四处树敌很危险啊。”一位高层管理者提醒默多克。

　　“别问为什么，照我说的做吧，先生！”

　　几天后，就在众人纷纷猜测《每日新闻》将跟着降价多少时，《每日新闻》宣布：把价格从40美分提高到50美分。

　　默多克的“威胁”，奏效了。

　　这件事颇有些耐人寻味。早先两份报的价格都是40美分，但默多克认为要减少运营负担，报纸的零售价应该涨到50美分更合适，但如果只是自己涨价，对手不涨，显然又影响自己的发行量和广告收入，因而，最好的策略是迫使对手一起涨价(这相当于张林设法说服刘丽一起看球)。

　　于是，《纽约邮报》率先采取了行动，把价格涨到了50美分。而《每日新闻》则认为维持原来的定价——40美分，对自己更有利。因而，对对手的涨价，没有任何反应(这相当于刘丽不愿意看球)。果不其然，《纽约邮报》开始流失一些订户和广告收入。

　　默多克认为这种情况不会持续太久，但对手一直按兵不动，默多克颇为恼火，认为需要显示一下力量，让对手相信：如果有必要，我有能力发动一场报复性的价格战。

　　价格战难免两败俱伤(这相当于张林和刘丽失去在一起的机会，他们都不愿意)。默多克的目标是显示力量，要让对手感到威胁的可信。于是，他设计了一种让对手提价的战术，就是在Staten岛这个局部市场上把价格降到了25美分，于是，这里《纽约邮报》的销量立竿见影地上升了。

　　对手明白了默多克的用意和决心，为了避免《纽约邮报》全方位降价把自己拖入价格战，《每日新闻》也只好把价格从40美分涨到50美分。结果，默多克如愿以偿。

　　局部战争，带来了全局胜利。

　　把主动权交给对手--用边缘对策吓跑竞争者

　　假如你在一个不是很热闹的街道开了个面包店。没有竞争对手，生意不错。但很快，一个同行眼红，准备在你旁边也开家店。

　　你可以口头警告对手：如果你胆敢来开店，本人发誓疯狂降价，“同归于尽”，谁也别想赚钱！

　　但这招不会有什么用，因为在对手看来，你的这种威胁纯粹是虚张声势，根本不足为信。他会想：“商人求财不求气。我的店一旦开张，你肯定不会采取自杀式的降价，这对你没好处。”

　　这就像情侣博弈中，一旦刘丽要去听歌不可更改，张林只有陪着。

　　此时，光靠口头警告不行，你必须拿出实际行动，才能阻止对手前来挑战。一个办法是扩大生产规模。既然有对手要进入，那就说明还有市场空间可以发展。在对手决定进入前，你二话不说，以更快的速度，招聘新员工，购买新设备，开新店。

　　之后，即使你不威胁对手要降价，他也明白一旦他进入，惨烈的价格战不可避免。因为他明白，你的投资已经花出去了，他要再进来，你除了价格战之外别无选择。

　　此时，你已经把主动权交给了对手，自己变得没有选择。只要对手进来竞争，只有血拼到底。你就像位于悬崖边缘，只能进不能退，因此，在博弈论中，也叫边缘对策。

　　这样，他便会相信你的威胁，知趣离开。这和在战争中，有军队自己炸掉撤退的桥梁的道理是一样，这是向对手发出一条可信的，同时也往往能改变战局的信息：我方无法撤退，只有战斗到流光最后一滴血，你撤不撤退，看着办。

　　如果你是实在不愿意降价，也暂时无法扩大规模，这时，还有一个边缘对策能吓跑对手。你可以随便找个人打赌：如果对手敢来竞争，你保证会疯狂降价，否则，你就输给这个人一大笔钱，而且这笔钱比你疯狂降价带来的损失还要大，或者免费把面包店送给这个人。

　　然后，你再设法把这个“豪赌”弄得沸沸扬扬，最好还能到公证处去公证一下。现在，你骑虎难下了，对手知道你没有退路了，也只能知趣离开。结果，你不仅不会为打赌输掉一分钱，还吓跑了对手。

　　可信的威胁，才是真正的威胁。

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自己的红包最诱人



老子云：一生二，二生三，三生万物。限于篇幅，商业博弈的精妙，我们无法一一尽述，只能介绍一些最根本的原理和案例。

   最后，让我们做一个游戏，来测试一下你的博弈思维能力。

   要过年了，公司要发年终奖，作为老板，你论功行赏。你给每位员工一个信封，并告诉他们：每个信封里面都有一张扑克牌，如果里面装着1，就可以去领1000元奖金，是2则可以领2000元，依此类推，是K就可以领13000元，“小王”可以领15000元，“大王”则是20000元。

   同时，你还告诉他们：拆开信封后，里面的扑克牌只能自己看，不能告诉别人。如果对自己的扑克牌(年终奖数额)不满意，大家可以相互自由交换，但交换前还是不能让对方知道自己的扑克牌是什么。

   问题是：会有多少人能成功与别人交换扑克牌，改变自己的年终奖数额？

   答案是：一个都不会成功。

   让我们同样用“向前展望，倒后推理”的办法来分析一下这个博弈：

   对于拿到“大王”的人来说(估计你会把这张牌给功劳最大的副总经理)，他有交换和不交换两种选择，但他知道没什么牌比“大王”更大，和谁交换都不合算，因此，不交换是“大王”的占优策略。

   拿到“小王”的人知道，除了“大王”，他和谁交换都不合算，而“大王”又不可能和其他人交换，因此，“小王”的占优策略也是不交换。

   对于拿到K的人来说，除了“大王”和“小王”，和其他任何人交换都不合算，而可想而知，“大王”和“小王”肯定不会出来交换，因此，“K”的占优策略也是不交换。

   ……

   依此类推，连拿到2的人也明白，即使拿3的人也肯定不会出来交换，因此，“2”的占优策略也是不交换。

   最后，敢出来与别人交换年终奖的肯定是那些拿“1”的人。

   既然大家的年终奖都是最少的1000元，还交换它干什么？

   这种原理，博弈论称之为“逆向选择”。这就是为什么，保险公司往往对那些主动来买保险的人心惊肉跳。

   同理，警惕公司里那些拍胸脯的人。

信管学子

许多企业展示的诚实，并不是基于道德，而是源于贪婪
一群聪明人为了金钱而竞争，却经常像傻子一样比着亏钱，且欲罢不能
不为自己留退路，可以增加企业的利益
企业烧钱可以增加财富
一句可信的誓言，胜过100场商业鏖战
把主动权交给对手，最后的赢家却是你
心智不全的人比心智健全的人，更能赢得商业谈判
……

信管学子

好啊

信管学子

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黑色咖啡

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