华为真相

冰封的沼泽

(11)不计成本??不敢花钱的干部不是好干部


    华为在市场费用上“敢于花钱”是出了名的。华为员工的收入一流，费用开支同样也是一流的：所谓“出差要住星级酒店，参展要在国际展厅，捐款要有轰动效应，市场要抢最大份额”。公司曾经提出：“不敢花钱的干部不是好干部，花不了的要扣工资”，“省钱的不是好干部”等等理念，鼓励员工在该花钱的时候一定要舍得花钱，对重点客户的投入不惜血本。1996年，华为在开发上投入了1亿多元人民币资金，年终结算后发现，开发部节约下来几千万。任正非知道后说了一句话：“不许留下，全部用完！”开发部最后只得将开发设备全部更新了一遍，换成了最好的。

　　“把客户震撼，把合同给我”

　　任正非在《迎接挑战，苦练内功，迎接春天的到来》（华为的冬天之二）一文中讲了一个故事：“这次我们在发展过程中，在上海要建一个房子，市场部是少数派，据理力争，最后把我们多数派说服了，修了一个美国AMBOY公司设计的上海研究所的基地，当然也包括市场部的办公机构和展厅。这里面有一条走廊，有22米宽，35米高，650米长，我看里面可以起降五台直升飞机了，可以在房子里面进行飞行表演了。市场部说五年以后要把客户吓一跳，把他们震撼住，把合同给我们。”

　　价格进攻??击杀对手

　　和其它企业一样，价格战是华为在市场攻伐中经常采用的利器。不同之处在于，华为的价格战的目的在于销售之外：击败对手，而非拉拢客户。有同行称之为“恶性价格战”。

　　在什么情况下打价格战？华为的原则是：产品、客户关系、品牌与对手无明显差异，但市场能力弱于对方；降低竞争对手利润，扼杀新进入者；技术上有重大创新，以自我淘汰方式强迫产业进步。有人总结，华为的价格战分为“守势”和“攻势”两种形式。在自己已经占领的市场中，采取“守势”：以守为攻，把市场封闭起来，让对手针插不进，水泼不进。策略主要是：主动发现并弥补市场缝隙；主动否定自己以提高用户满意度，阻止新竞争者进入；利用产品组合优势封杀对手的进攻机会；主动让利降价，不在价格上给对手以可乘之机；同时在客户关系和服务上主动防守。在对手的地盘，华为立刻变为猛烈的进攻，千方百计发动价格战，不择手段打击对手的利润和销售目标，阻挠其市场进展，逐步挤占空间，最后取而代之。

　　设置“价格陷阱”

　　“价格陷阱”，是华为最受非议的一种招数。某IT媒体的一篇文章讲了这样一个案例：

　　1997年，华为在煤炭系统拥有90%以上的市场占有率。当年，一家经济效益很差的矿务局引入了华为等3家企业，对矿务局全网改造进行投标，付款方式是以煤易货。华为经过调查认为：客户对付款没有诚意，只是希望找几个厂家压价；华为在该项目中客户关系方面无优势；竞争对手急于在煤炭行业树立样板点，因此对该项目势在必得，价格战在所难免。

　　华为决定放弃，但并没有退出，而是继续参与报价。第二回合后，对手的报价已降到了

　　300元/线以下。尽管华为的目录价高达1300元/线，其客户经理却报出了270元/线的价格，

并针对竞争对手的技术弱点，设置了“陷阱”。不出所料，竞争对手报出230元/线的价格，算上以煤易货，实际价格更低，还不得已附加了很多额外服务承诺。3个月后，设备如期到货，但用户的预付款仍无着落，厂商坚持不肯开箱装机，双方矛盾激化。这是华为降低竞争对手利润、击杀竞争对手的经典案例

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(12)态度决定关系：第一时间到达现场

   这是华为许多看似愚不可及的做法之一。要求维修人员第一时间到达现场，会让客户感到被重视，这一点在创业初期非常重要，那时的华为实力弱，名气小，市场人员接触的都是电信局的下层工作人员，按任正非的说法，下层邮电员工的态度，也是“一票”，一票一票加起来，就有影响力了。因此，取得他们的信任非常重要。第一时间到达现场，首先是一种态度，可以从感情上得分。1997年3月末，华为开发的新产品第一次在北方某地开局，当地办事处求援，华为研究开发部的石殿甫等四名开发者立即乘飞机赶去。四人到了那里，刚进办事处，就被告知，一台设备出了点小故障，用户很着急，办事处的技术员已经去了别处。办事处主任希望他们能够先去现场把设备恢复了再说。但是，那台出问题的设备是旧产品，四名技术人员还不太熟悉，办事处的秘书找来了说明书，又拨通了用户的电话，经过一番详细询问，终于大致知道了故障所在。几个人决定立即赶赴现场。时间紧急，几个人在办事处旁一个小饭馆匆匆吃了份快餐，石殿甫和另一名技术员就乘坐办事处的车子出发了。天色逐渐暗下来了。两人在车里商量着维修方案。由于目的地是在一个偏僻的县里，司机只能看着地图走。晚上九点多钟，北方人都已经钻进了被窝，冷冷清清的道路上只有这一辆车子行驶。在一段崎岖的小路上，司机迷路了。又凭着知觉走了好长时间才发现了有几处稀疏人家的村子。三个人轮番敲门，希望能找个人问路。但百姓以为有人打劫，纷纷拉灭了灯。好不容易找到了一位老人，才问清楚了道路。凌晨一点多钟，终于赶到了县里。但是，早已等候在那里的当地华为人员却告诉他们故障设备在一个小镇上，距离这里还有60多公里。大家顾不上休息，连夜赶路。车子在乌黑的夜幕中急驶。出县城不久，就下起了鹅毛大雪。凌晨两点多种，终于赶到了现场。这是一个没有几户人家的小镇。睡眼惺忪的邮电所所长把几个人带到了设备室。大家经过仔细检查，找出了问题所在，赶紧把带去的备件换上，设备终于恢复了正常。三人连夜返回，没想到，车子却在途中爆胎了，赶到县城已经是凌晨五点多钟。躺在一间小旅馆的床上，几个人睡意全无。晚上长途跋涉去维修机器，是各地办事处最经常的工作。2000年春节，黑龙江的一个本地网交换机中断，网上运行着多种机型，不知道问题出在哪个厂家的设备上。华为的技术人员在1天内从深圳赶到黑龙江，发现问题不在华为。但是出问题的设备厂商迟迟没有回应，华为将自己的接入网改接到另一路由，通话恢复了。用户大喜过望，亲热地招呼：走走，出去喝酒。

　　后来居上，营销公关击退朗讯

　　华为在2000年的非电信项目是中国银行总行全国性的呼叫中心，先要在上海分行做试点。华为面临的对手是跨国公司朗讯。朗讯是在全球呼叫中心业务方面市场占有率最高的老牌电信公司，在当时的中国非电信市场上也是第一位的公司。而华为才刚刚介入这一领域。另外，该项工程的总承包商是IBM公司，而IBM与朗讯有着多年良好的合作，要放弃朗讯，选择名不见经传的华为，不可想像。还有华为的设备与IBM的设备从来没有进行过对接运行测试，能否正常运行亦未可知。即使中国银行指定要求用华为的产品，一贯坚持原则的IBM公司也不会随便接受。更关键的一点是，朗讯、IBM与中国的银行系统已经有合作多年的关系。在了解了面临的难题后，负责该项目的华为高层甚至想做出放弃该项目的打算。卢斌与同事就是在这个时候介入该项目的。他们要想使华为能够胜出，必须首先从技术、市场和客户关系方面说服对方。事先进行了周密的策划，明确了从哪个点突破，重点打击对手的哪些方面，然后派出精干力量分别紧急奔赴北京、上海，进行公关活动。中间的很多细节我们今天已经很难一一再现。一名曾经参与了此次行动的华为人这样总结当时的情景：“我们找了中国银行总行的行长，做了一些工作，但是，这些工作都是可以拿到‘桌面上’的。尽管难度很大，但是，我们最终还是把总行攻下来了。”“搞定”了最关键环节??客户，其余的工作就顺利多了。最终，中国银行同时采购了朗讯和华为两家的设备。而花了180万采购的朗讯设备在使用了两个多月后就放弃了，换成了华为的设备。

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(13) 坚持“普遍客户”原则

     这是华为奉客户关系为至上的具体体现。随着业务从农村走向城市，从区域市场走向国家骨干网市场，华为的客户已经遍布整个电信系统。2000年1月，邮政与电信分家后，电信设备采购权由原来的县级掌握，被收回到市级。但这时华为在全国已有200多个地区经营部。曾有建议说，撤销这些经营部可以节约成本，反正现在县局手里已没有采购权了。任正非的批复是：“我相信，这就是华为和西方公司的差别。我们每层每级都贴近客户，不放弃对我们有利的任何一票。”

　　小公司在开拓市场时，只搞最关键的关系，这样做成本最低。但是大公司就不能这样做，因为客户关系中任何一个人投了反对票，就可能产生巨大的影响。为什么会有这么大影响呢？因为是大公司，摔不起跟头。

　　任正非在《迎接挑战，苦练内功，迎接春节的到来》中对普遍客户关系的强调非常质朴：“我们每层每级都贴近客户，分担客户的忧愁，客户就给了我们一票。这一票，那一票，加起来就好多票，最后，即使最关键的一票没投也没有多大影响。当然，我们最关键的一票同样也要搞好关系。这就是我们与小公司的区别。小公司就是很势利。”

　　防止大Sales??办事处非本地化策略

　　华为员工总数22000人，市场人员占总人数的31%，大部分分布在各地办事处开展活动。在销售队伍中实行严格的回避政策，本地人不得任办事处正职，办事处只允许5%到10%是本地人，一般销售人员定期在各办事处间轮岗，有效地避免了大Sales（销售商）独霸一地客户资源的弊端。一般公司都是派熟悉当地情况的人去开拓当地市场，华为刚好相反，肯定不派你去你的家乡。原因之一是，在公司规模较小的时候，个人的私心杂念往往会对公司的发展产生重大影响。如果派你回自己的家乡做销售，距离老家很近，你不可避免地时常想回家看看，家里有什么事情也经常去关照一下，这显然会影响你的工作状态。办事处不允许员工带家属（现在已经允许家属探亲了）。很多办事处只有一个人，出去跑业务时，只有一个自动应答的录音电话“留守”。

　　华为的这种轮岗制度，与我国古代晋商对“票号”分支机构的管理方法和思路极其相似。常年在外奔波的市场部人员，每月回总部开一次会。一名当年在软件开发部负责市场拓展的员工称，自己在5年内几乎跑遍了除西藏外的所有国内省市。每月回到公司总部开会，都会被安排在一家条件较好的宾馆里，开始是领导严肃的讲话，然后汇报工作、布置下一阶段工作。晚上，就聚在一起打麻将、玩扑克，这些都是公司禁止的，但是大家躲在远离公司监管的宾馆，偷偷打。当时发展处于上升期，业务进展很顺利，大家干得很开心，玩得也很开心。后来升任公司副总裁的张建国至今也忘不了当年在福建开拓市场的情景。张建国从人民大学毕业一年多后，于1990年到华为工作，之后干了整整10年，对华为很有感情。先做了一年多开发，又被派到福建省干了3年销售，后来负责人力资源，经历了华为从十几人到两万人的巨变过程。1992年，张建国被派到福建搞市场拓展时，又当首长又当兵，发展空间很大，但条件也很艰苦。那时，年轻的他送客户一个钥匙扣都会脸红。当时，福建办事处租用的是城边汤边新村的村长的房子，一栋三层小楼，每月租金1000多元。房子周围就是菜地。张建国、秘书和司机三人就是办事处的所有员工。小楼里没有自来水，更没有洗澡设备。办事处距离县城远，平时根本没有时间去县城的澡堂洗澡。一到冬天，3个人几个月都没有办法洗澡。一次，公司有同事到福建办事处出差，住在县城一家有热水供应的招待所里，张建国等三人才趁着去看望同事的机会，在那家招待所轮流洗了一次澡。1993年，当地发洪水，办事处一楼的积水有腰深，三个人在房顶上躲了三天，大水才退去。白天，张建国和司机乘一辆破烂不堪的北京202吉普车奔驰在福建乡间小路上。路况很差，有的路段还在修路，只有一个车道可以通过。一次，有两辆大货车陷在了泥泞里，造成大塞车，张建国就和司机在车里睡了一夜，第二天又接着去拜访客户。在张建国的不懈努力下，1994年，福建办事处的营业额已经达到几百万元人民币了。

　　参考文选

　　什么是企业里的英雄(摘自任正非在来自市场前线汇报会上的讲话，题目为编者所加)（略）

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(14)人才秘技
     
   相信任何企业都重视人才的引进和培训，但是，华为却能把人才的优势提升到其它企业无法企及的极致。其令人生畏的“秘技”只有两条：垄断和锻造。深圳广泛流传着这么一种说法：“去华为办事千万不要轻易提起你的学历，因为门口让你登记的门卫很可能就是硕士，公司里打扫卫生的可能就是一名本科生。”这虽然是个笑话，却暗示了华为员工的整体高学历。

　　万人招聘震撼全国

　　随着进入快速扩张期，华为对员工的需求突然大增。以前那种到人才大市场零星招聘的方法已经难以适应公司需要。可能是由于华为高层多数出于华中理工大学的缘故，在1997年前，华为员工里面有40%都是华中理工的毕业生。但到后来，在全国众多大学里招聘，华中理工的学生占的比例降下去了。1998年之后华为每年都启动大规模的人才招聘计划，在北京、上海、西安等地的主要媒体上大做广告，在著名高校里召开招聘专场，重金招揽各路高手。1998年，华为一次性从全国招聘了800多名毕业生，这是华为第一次大规模招聘毕业生。此后，一直到2002年，每年都有大批毕业生进入华为。1999年，一次性招聘2000名大学毕业生。到2000年，总共招聘了4000名毕业生。2001年，华为挨个到全国著名高校招聘最优秀学生。据说，当时口出狂言：“工科硕士研究生全要，本科的前十名也全要。”此次，一下子合同招聘了7000多人，最后实际招聘了5000多人。借助这次全国最大规模的招聘，华为声名雀起，被媒体誉为“万人招聘”。这些学生在培训后，有80%以上充实到了研发岗位。按照任正非的说法，华为平均每年招聘大约3000人。

　　由于华为1998年到2002年几年内接连大规模招聘优秀毕业生。众多媒体被深深震撼。但是，这样的“大手笔”也被一些同行指责为“垄断人才”。媒体指出，华为发展再快，两年内招聘近万名毕业生也用不完，在国内电信人才紧缺的时候，华为这样做的目的是把有限的人才都拢到自己的手里，即使自己暂时用不完储备起来，也不让别人招聘去用，以此限制对手的发展。

　　任正非：高工资是第一推动力

　　在任正非眼中，华为是“三高”企业：高效率、高压力、高工资。他坚信，高工资是第一推动力，重赏之下才有勇夫。其实，华为给员工的不仅有高工资，还有股权和其它待遇。

　　应届毕业生报到时的路费和行李托运费等可以享受实报实销：从学校所在地到深圳的单程火车硬卧车票、市内交通费（不超过100元）、行李托运费（不超过200元）、体检费（不超过150元）。上述费用所有票据在报到后的新员工培训期间统一收取、报销，并在报到的当月随工资发放。

　　新员工正式上岗前的内部培训期间，工资、福利照发不误。新员工的工资开支，长年设置的负责培训的一批员工、干部的费用开支，各种培训费用支出、培训场所的建设、维护等等都是大笔开支。把一名刚出校门的大学生培养成可以在市场、研发上独当一面的成熟员工，华为投入了大量资金。

　　如果你持有内部股票，你还可以很容易地套现，拿走一大笔现金。1997年底，开发部副经理张××得到了8万股（每股1元）配股。当年华为是在10月1日开始配股的，凡是10月1日以后去的算是新员工，必须到第二年的10月1日才能分配内部股。而比他早去1个月，在9月进入华为的员工则参与了配股。他在华为工作了4年，就因为晚报到了几天，就比其他同事少收入了近30万。虽然这是公司的规定，但仍让不少事先不清楚的员工倍感遗憾。该员工2002年1月辞职的时候，华为的配股已经变成期权了，当时他的配股是按照一股2?6元人民币套现的。张××当初从原来的国营单位辞职，办理调动手续的时候，遇到了各种各样的刁难。他在原单位的工资是800元，先被扣了当年的奖金，又被索赔1万元。他找了很多领导求情，送礼又花费了几千块，才办好了辞职手续。而当他从华为辞职的时候，根本不用自己去跑，公司专门有一名人员给他办理完了所有的辞职手续。当他接过那一大笔沉甸甸的现金，才突然发觉这一次辞职是一个极大的错误。“华为真地很够意思。”这名员工说，“看来有的资本家还是很好的嘛！”。另一位辞职的华为人说：“华为对技术开发人员的确很够意思，像我1995年刚进公司的时候，他们就开出了6500元的月薪，后来慢慢长到了一万二，加上其它的补助，拿到手上的数字还要高一些。”这位工程师在办好一切辞职手续后，意外地发现自己还拿到了一大笔年终分红，吃惊与意外之余说：“我几乎都有点后悔离开华为了。”

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(15)神秘的礼物

从1996年开始，每年末，华为中高层干部要聚集在一起开民主生活会，开展批评与自我批评。首先，对自己过去一年的工作进行全面总结。然后，其余的人，每人必须对你提出一条以上的意见，指出你的一个以上的缺点。各个部门也遵照这样的程序分别召开本部门的民主生活会。对于普通员工，华为则通过更易于为员工所接受的方式进行。员工一开始上班就会听说，部门主管在年终向部门员工发放红包的时候，同时要送本部门员工一件“神秘的礼物”。新员工都十分好奇地盼望着这一天的到来。老员工则抿着嘴偷笑，秘而不宣。好不容易盼到了年终发红包这天，部门主管手里拿着红包，笑咪咪地走过来。新员工心里扑通扑通直跳，心思不在红包有多大上面，只是想赶快一睹“神秘礼物”的模样。主管肯定会把你叫到一个幽静的地方，让你坐下来，然后平心气地将那件“神秘的礼物”送给你。你接到这个“神秘的礼物”后必然会愣一下，然后会心地笑了。临走，主管还会拍拍你的肩膀说：“好好珍惜送你的‘神秘礼物’！”哎！究竟是件什么样的“神秘礼物”呢？

　　原来，这个所谓的神秘礼物就是告诉员工他的缺点和改进意见。公司要求每名部门主管在送员工红包的时候，必须同时指出他的一个缺点，并提出改进要求，促使员工改进。这种委婉的、巧妙的方式，被有意安排在发红包的同一时间，目的是让员工心理上乐于接受。在华为看来，人最难的就是正确地认识自己，尤其是正确地看待自己的缺点。华为就是通过这种方式让员工勇于否定自己，找出差距。等公司所有的员工都领到了红包和那个“神秘的礼物”，正式的年假也就要开始了。

　　加班文化

　　华为自创立以来，就有加班的传统，并逐渐形成了鼓励加班、提倡加班的“加班文化”，早期的华为人，桌子底下都有一块毯子，那是为了对付随时可能的加班，准备在地上过夜的装备。后来，条件好点了，每个人可以有一张行军床，有集体宿舍了，但是，加班文化却雷打不动地保留下来了。公司为加班提供了很好的后勤服务，比如晚上九点提供免费夜餐。这种加班是无偿的。如果有人一段时间没有加班会引起别人的疑惑——这人工作怎么这么不投入，连班都不加？上级可能会认为你的劳动态度不好，进而会影响你的奖金。再说，当你看见部门的总经理、副总经理也在加班时你能不加班吗？华为实行的是单双周工作制，但相当一部分员工连着四个星期只能休息一个星期天，还是在实验室里打一天地铺。

　　任正非本人对加班情有独钟，经常教育员工们：世界上著名的IT企业都有加班的传统——IT业技术更新那么快，市场变化那么迅速，你不拼命干就会落后，只有死路一条。在总部的员工，加班更是常事。员工常常深夜回家。一次，中研部机器造型部几位工程师为解决一个技术难点，在外面的协作厂工作到深夜两点多钟，当他们从偏僻的外协厂提着大包小包试制用的零件回家时，巡逻的警察误以为是偷东西的贼，用枪顶着他们的腰板，打开装着样件的纸箱搜查。第二天，这些人还心有余悸地说，当时真怕那枪走火。

　　2001年后，华为已不再提倡加班制，并明确规定，普通员工加班需要申请，获得批准后才可以加班，并发放加班费。副总裁以上职位者加班没有加班费。

　　禁止“夫妻员工”

　　华为从一开始就执行一条独特的规定：禁止夫妻二人都在华为工作，如果公司内部的两名员工结婚了，必须有一个人离开。这是出于企业文化的考虑。夫妻两人的家庭背景、文化背景、素质都不一样，在同时接受华为的企业文化时，很难产生高度统一的认同感。也就是说，华为的企业文化精髓、文化价值导向很难通过这种夫妻关系的个体准确传递出去。有效避免了公司内部很多不必要的矛盾，避免因感情化色彩太重影响公司的正常运作。很多员工对这一条规定不是十分理解，但是，通过这项制度，华为确实避免了很多问题的发生。2001年后，由于规模迅速膨胀，组织结构复杂了，这条不成文的规定执行得不再那么严格，但对于公司高层领导仍旧必须严格遵守。即使有个别员工夫妻两人都在公司，在分红、配股时，要按照两人中标准较低的那个执行，以此避免以权谋私的现象。

　　不给销售人员提成

　　华为认为，对于销售人员来说，销售提成是一种“刺激”方式，可以提高他增加短期收益的积极性，但是却无助于他和客户形成长期稳定的关系。华为的销售是没有提成的，只有奖金。这种管理办法不是每个企业都可以学习。它有许多相应的制度与之相配套：工资高，目标管理体系完善，执行人员管理水平相对较高。在这种制度下，销售人员的销售压力与收入水平，都不亚于以提成制为激励的企业。因此，华为从不以提成的办法对销售人员进行奖励。当然这只是华为的一面之词。据中关村一家著名IT企业的市场人员说，我们根本“打”不过华为的营销人员。他们对营销人员的刺激办法令人惧怕：在桌上码上像小山一样的现金，如果想拿走，就走出门去，卖更多的产品。这位市场人员把华为的销售称作“用现金砸出来
的”。这个说法笔者无法对其真实性加以确认。但是，要让普通人变成“土狼”，产生与“狮子”撕咬的勇气，一定得有使人舍生忘死的办法。

　　参考文选

　　致新员工书（作者：任正非）

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(16)资金链

　如果我们把研发、市场比作华为的左膀右臂，把人才比作筋骨，那么，资金就是华为的血液。快速发展的企业，都患有“资金饥渴症”，华为饥渴得更厉害，不仅因为它是民营企业，还因为它特有的发展模式。从前面三章，大家也许注意到了，无论技术进步、市场扩张，还是人才培养，华为有一个惯用的战术，就是“压强”。但是，这种以小博大的手段，要求在短时间内聚集大量资金，否则，机会就会转瞬即逝。那么，任正非是怎么保持他的资金链在猛烈而巨大的拉力下不断裂的呢？这可能是神秘华为的核心秘密。

　　“高利贷”时期

　　1988年至1992年间，华为主要代理香港的交换机，对资金的需求量并不是很大，主要依靠创业初期的点滴积累。但是1992年前后，华为全部资金都投入到C＆C08机的研发中了，因货款回收太慢，现金流出现严重问题，全体员工连续几个月没有发工资，员工们士气低落，部分员工打起了退堂鼓。最后是突然收到的一笔货款救了命。于是，等待多月的员工们领到了拖欠已久的工资，干劲马上上去了。华为终于走出了这次困境。这是华为历史上第一次资金危机。那个时期，华为主要依靠自有资金周转，从银行基本贷不到款。一名华为高层人士回忆，1991年开始，任正非就曾经找过很多家银行，希望能够贷点款作为流动资金。但是，银行全是国有的，他们宁愿将大把贷款贷给一个烂摊子的国有企业，也不愿意贷款给一家没有知名度的民营企业。

　　1992年，为了研制C＆C08交换机，需要1个亿的投入，任正非多方告贷未果，被逼无奈向大企业拆借，利息高达20%—30%。这实际上把任正非逼上了绝路。C＆C08机动员大会上任正非“失败了我只有跳楼”的誓言，真实地反映出他的决心。

　　朱?基一言“救”华为

　　1996年6月1日，时任国务院副总理的朱?基视察华为，随行的有包括招商银行在内的四大银行的行长。当时华为的年销售额已达26亿元，跻身国内电信设备四巨头。朱?基副总理当场表示，要求政府各部门积极支持华为和像华为这样的民营企业发展。当他得知华为资金上的困难时，当即说：“只要是中国的程控交换机打入国际市场，一定提供买方信贷，在国内市场与外国公司竞争，一律给予支持，同样给予买方信贷。”朱?基一言九鼎，把处在资金困境中的华为拉了一把。1996年下半年，招商银行开始与华为全面合作。当时由于很多省市电信部门的资金也很短缺，以现金购买设备很困难。于是招商银行为华为推出了买方信贷业务，让电信部门从招商银行贷款购买华为的设备，华为再从银行提取货款。这种在今天已经广泛用于房屋按揭、汽车按揭等各个领域的金融工具，在当时却是开了先河。今天我们已经很难了解到，国家领导人到华为考察的背景是什么，但是从1997年初任正非在机关干部下基层，走与生产实践相结合道路欢送会上的讲话中可以猜测出，默贝克公司（即后来的安圣电气——作者注）的股东——各地电信局起了非常大的作用。任正非在讲话中说：“公司开始理顺了省、市各级政府的关系，得到了地方有力的支持，开始使中央机关比较了解我们、支持我们，大大改善了发展的外部环境。”1999年左右，由于国家金融政策放开，国内银行业也逐步商业化运作，由于华为资信好，业务发展迅猛，银行也开始给华为大规模放贷。

电信局为何纷纷为华为担保

   当然，仅仅是招商银行一家的买方信贷，根本不可能完全解决进入迅速扩张期的华为在战略和战术上的需要。翻开“华为简史”可以看到：1996年，华为已经开始发展与香港和记公司的交换机业务，从国内市场走向国际市场。并在国家有关机构的协助下，在东欧、前苏联、中亚、西非和东南亚等地区开拓了市场。年底，又斥巨资引入美国HAY咨询公司香港分公司建立任职资格评价体系。1997年，华为的产品开始多样化，除原有的电话交换机外，还介入了数据业务、无线通讯、GSM等领域的主导产品。系统引进世界咨询公司，建立与国际接轨的基于IT的管理体系。4月，与俄罗斯成立合营公司，加快海外步伐。1997年华为虽然实现销售额41亿元，但负债高达20亿元。通过银行的间接融资，仍然解决不了资金瓶颈问题。这也许就是促使华为1998年继续与各地邮电局成立9个合资公司，争取贷款的直接动因之一。

　　其实，1993年华为就与各地邮电部门合资成立了默贝克电源公司，各地邮电部门自愿入股，没有任何股份限制。1997年以前，默贝克公司在全国共有18个省的电信局股东（见任正非1997年初《在机关干部下基层，走与生产实践相结合道路欢送会上的讲话》）。1998年先与铁通成立北方华为，又与当地电信管理局、政府，以共负盈亏、共担风险为原则，分别成立了沈阳华为、河北华为、山东华为、四川华为、北京华为、天津华为、成都华为、安徽华为、上海华为等合资公司。共计27个合资公司，遍布全国。

　　关于合资公司的目的，华为对内部的解释是：“通过建立利益共同体，达到巩固市场，拓展市场和占领市场之目的；利益关系代替买卖关系；以企业经营方式代替办事处直销方式；利用排他性，阻击竞争对手进入……”但是，有华为员工说，华为想方设法在全国范围内大规模地与各地电信部门的直属企业——各地的电信运营商洽谈成立合资公司，并大量吸纳邮电系统员工入股，目的是为了缓解资金的紧张压力和巩固已有市场。据知情人透露，这些合资公司自诞生起就是个空壳——和通常意义的合资企业使命迥异，华为从来没有把产品、特别是有技术含量的产品放到这些所谓的合资公司，这些合资公司仅仅是销售代理公司。内部人员透露，虽然分布在各地的华为公司都是华为与当地运营商和政府共同投资成立的合资公司，但是，刚开始的时候，当地的运营商和政府主要的是靠“当地的资源优势”入股。在华为的《合资企业工作指导书》中对合资公司的功能做了如下描述：“合资企业要在当地解决贷款和融资问题。合资公司注册以后，要把自己的注册资金，存到有可能提供贷款的银行，并抓紧解决贷款问题，必要时，可以向两家以上的银行存、贷，争取合资对象出具担保或由华为母公司担保。”资金短缺的局面从此才真正缓解。华为较高的负债率就是从这个时候开始的。这种高负债经营策略也引起了国内外媒体的关注，一些专家甚至开始忧虑华为所面临的金融风险。

　　资金暗道：邮电职工持股会

　　除了以有政府背景的合资公司争取贷款外，华为还通过合资公司，采取在各省市成立邮电职工持股会、邮电工会等多种方式，吸纳邮电干部职工入股，给予丰厚的红利，并许诺将来可随华为的股票一同上市，先后有100多家地方邮电部门的职工成为华为电气公司的股东。据透露，在筹建沈阳华为时，华为公司曾承诺：“为了回报邮电职工的支持，在辽宁的合作公司起步的前三年，如果回报率低于15%，华为公司补到15%；在辽宁成立的合资公司是独立法人，待华为公司股票上市时，变成统一法人，随同华为一起上市……”华为在沈阳华为1999年的增资扩股说明书中称：“拟向新老股东增资2040万元人民币，增资对象为沈阳华为的现有股东及辽宁省邮电管理局、辽宁省各地电信局、邮电企业和上述单位所属的三产企业。”

　　一名曾经在四川华为公司工作过的老员工透露，四川华为每年有四、五亿元的销售额，2001年更高达10亿元。该合资公司有当地运营商和政府的股份，他们的年分红比例高达投资额的60%到70%。另据透露，1999年左右，深圳市华为电气股份有限公司又面向全国各省、市电信局的老股东和各类企业法人进行增资扩股，发行新股2?5亿—3亿股，每股面值1元人民币，扩股价格每股人民币2?2元。究竟有多少邮电职工成了华为的股东，华为因此融回了多少资金，是华为的核心机密之一，外人无从得知，但仅从法人股东的数量看，邮电员工股东及融资额应不是个小数目。华为的这些做法遭到了一些社会人士的非议，有人甚至认为类似于非法社会集资、不正当竞争。比如，这种利益关系是否会在一定程度上促使运营商利用国家的资金、手中的权利，人为地高价采购华为的设备？华为公司是否会以丰厚的红利、可观的送股、配股回报给运营商企业的个人？有人士甚至指出，华为的产品之所以能够在国内得以维持较国内同类产品甚至国外某些同类产品的高价格，也有这一方面的原因。这也一定程度上导致中国电信运营商运营效率低下、成本居高不下。

　　“有些东西真的不宜公开。你想，在中国这样的社会经济环境中，你只走正道能行得通吗？华为这么大的公司，有点小小的灰点也是很正常的，没有什么大惊小怪的。”一名华为人说。英雄不问出处。用一名曾经的华为人的话说：“华为赚了很多让大家嫉妒的钱，但你却抓不到辫子。”

冰封的沼泽

(18)《华为基本法》中的秘密

    我最早是从《华为基本法》中发现了蛛丝马迹。如果你现在手头上就拿着《华为基本法》，请你打开第一章：公司的宗旨，然后在“利益”的条目下，找到第五条：“华为主张在顾客、员工与合作者之间结成利益共同体。努力探索按生产要素分配的内部动力机制。我们决不让雷锋吃亏，奉献者定当得到合理的回报。”这段话表面看并不存在逻辑障碍，但仔细分析，又经不起推敲
。比如，既然是探索“内部动力机制”，又为什么要与“顾客”、“合作者”结成利益共同体？结成什么样的利益共同体？在基本法第一章第四项“价值分配”中“知识资本化”条目下的第十七条中，明确写道：“我们实行员工持股制度。一方面，普惠认同华为的模范员工，结成公司与员工的利益与命运共同体。另一方面，将不断地使最有责任心与才能的人进入公司的中坚层。”那么，华为公司与顾客、合作者是否也要结成类似的共同体呢？如果确有其意，又为什么不在基本法中明确表述呢？后来我在人民邮电出版社1998年9月出版的《走出混沌》一书（主编黄卫伟、吴春波为《华为基本法》起草小组成员——作者注）中，找到了进一步的解释。黄卫伟在《探索中国的世界级高科技企业之路》一文中对“员工”、“顾客”、“合作者”分别做了定义：“员工的范围，不仅包括公司员工，还包括公司的股东；凡是我们向之提供产品和服务的人和机构，都是我们的顾客；凡是与我们的利害相关的供应商、外协厂家、研究机构、金融机构、人力资源供给机构、各类媒介和媒体、政府机构、社区机构，甚至现在的一些竞争对手等等，都是我们的合作者。任总讲过，有利益共同体又有利益驱动机制，我们就能激活这个组织。利益共同体的宗旨是华为赢得世界的法宝。”但是，对于以上解释，我仍然觉得“利益”概念含混不清。试问，员工、顾客和合作者的利益是否存在区别？与员工结成的利益共同体，和与政府机构、新闻媒体结成的利益共同体是一个“体”吗？在同一本书中，还收录了任正非于1998年6月22日向中国电信调研团的汇报以及在联通总部与处以上干部座谈会上的发言，其实就是那篇流传甚广的《华为的红旗到底能打多久》。文章在讲解上面提到的“利益”条款时，带有很鲜明的辩证色彩：“华为主张在顾客、员工与合作者之间结成利益共同体。公司努力探索企业按生产要素分配的内部动力机制，使创造财富与分配财富合理化，以产生共同的更大的动力。矛盾是对立的，我们不能把矛盾的对立绝对化。我们是把矛盾的对立转化为合作协调，变矛盾为动力。当然这种合作与协调，伴随的是必要的妥协。这种妥协是阶段性的，随着矛盾的转化，妥协也会变化，要恰如其分地利用妥协来引导方向。”猜想，这里的“妥协”，可能是指华为对合资方补贴的高额分红。这是民营企业在特殊历史时期为了获得资源，不得不采取的一种“赎买策略”。就如同最近声名渐起的山西海鑫集团，与铁路局合资时采取的“正六四投资、倒六四分红”的策略。当我在采访中了解到华为在各地成立合资公司的真实情况，同时刘平一案揭开了华为内部股权的内幕之后，我才真正理解“合资公司”和“员工持股”的“一箭双雕”的用意。我的判断是，如果没有合资公司和员工持股这两条私募管道，华为可能早已随资金链的断裂而成为民营电信设备制造商的“先驱”。

冰封的沼泽

(19)第五章 华为基本法

   《华为基本法》诞生已经5年了，但是从现在的情况来看，企业界、学术界仅仅把它当作“华为的基本法”来看待和研究。而它在中国民营企业发展史上的意义却被忽略。在以后的历史中，《华为基本法》的历史价值必将被重新认识。中国第一代企业家（包括任正非）目前都到了选择“接班人”，退出历史舞台的时候，这是自然规律，谁也抗拒不了。但是，凡是成功者，都会有一个超越自然生命的追求，那就是他所创办的企业，能够在他们百年之后继续前进和成功。人们常提的“百年老店”就是这个意思。这是一个传承的过程，传承的不是企业的资产，而是思想。从这个角度讲，企业组织不仅仅是“经济动物”，还是一个能思想的“人”。企业的发展过程，表面上看，是物质不断积累、销售额不断增加的过程，但是决定表面结果的，是企业思想的形成和扬弃。其实，企业的领导者每天都在不自觉中进行着企业思想的形成和扬弃的循环，但是，像任正非这样，通过“基本法”的形式，把企业思想的循环过程固化下来，形成动力机制，不能不说是一种创新。

　　任正非后来总结道：起草《华为基本法》的目的是，“我们要逐步摆脱对技术的依赖，对人才的依赖，对资金的依赖，使企业从必然王国走向自由王国。”

　　初衷并非基本法

　　分析“华为简史”，可以看出，任正非并非先知先觉，从一开始就要搞一部基本法。而是企业的战略和战术的负面作用，随着规模的膨胀而同步膨胀，首先对企业的营销人员的评价体系形成了压力，迫使任正非寻找解决方案。华为的营销体系是典型的自建营销网络体系，这种营销网络的优势是贴近终端，反应速度快，能够为用户提供快速有效的服务。但是到了1994年，随着C＆C08机的研发成功，华为采取人海战术，大面积进入农村市场，销售人员急剧增加。销售额达到近9个亿，公司员工从1992年的不足200人，增加到七八百人。随着网络的扩张，营销网络与人员的管理变得日益复杂，如何对营销人员的业绩进行有效的评价并及时激励，成为当时亟待解决的问题。其它企业对销售人员的激励，通常采取“提成”的奖励办法。但是，华为认为，对于销售人员来说，销售提成是一种“刺激”方式，可以提高他增加短期收益的积极性，但是却无助于他和客户形成长期稳定的关系。而普遍客户关系和长期客户关系，是华为的看家法宝。所以，明确规定不给销售人员提成。那么，怎么予以激励呢？1994年，营销副总裁张建国牵头设计了“销售人员奖励分配方案”，开了华为业绩评价的先河。

　　销售人员激励问题撬动思想变革

　　1994年11月，万门交换机在首届中国国际电信设备展览会上，获得极大成功。1995年，华为开始从农村市场向城市市场转型。当时的主要经营问题就是如何抓住市场机会，运用超常规的市场运作手法抢占市场先机，迅速扩大市场份额。市场的扩张仍然是企业的主要矛盾。员工人数成倍增加。当时，任正非给很多中层干部都扔下一句话：“先封你一个团长，没有兵可以招嘛！”由于市场空间足够大，企业高速成长和发展，张建国所制定的销售人员激励措施已明显落后于需要。1995年1月，华为还在深圳市南山区深意大厦六楼办公。彭剑锋、包政等5名人大教授被华为请去讲授企业二次创业与企业的战略转型、市场营销与人力资源管理等课程。经几名华为原副总裁回忆，最初华为主要是请人大教授去协助总结企业文化，期间主要与任正非等中高层领导接触，交流思想。任正非在听了彭剑锋教授讲授的企业二次创业与人力资源课程之后，召集华为的高层干部讨论，认为教授们在授课中所揭示的二次创业问题正是华为公司在高速成长和发展的过程中所需要思考的问题，值得大家认真研究。进入1995年，华为还出了很多新事情，也碰到了很多新问题。年初，华为紧跟当时潮流，在全公司范围内大规模推行ISO—9001标准，但在重整后的业务流程体系中，各个部门和岗位的职责与权限如何定位成了问题。为了大发展的需要，公司对工资分配重新设计，但是，问题马上也出来了：分配的依据是什么？怎么提的都有，让改革小组无所适从。这一年，面对规模扩大的大好形势，任正非慷慨激昂地写下了华为的“精神纲领”：秉承毛泽东搞两弹一星的气魄和决心，响应党中央科教兴国的伟大号召，跟随五中全会跨世纪的宏伟规划，在改革开放的基础上，独立自主、自力更生地建立和发展华为产品体系。学习老一辈革命家、专家团结一致、艰苦奋斗、奋发图强的精神，努力赶上和超过世界先进水平，以充分满足用户的最高需求。用建立在国家文化基础上的企业文化，粘合全体员工，集体奋斗，为伟大祖国的繁荣昌盛，为中华民族的振兴，为自己和家人的幸福而不懈努力。

　　但是，“纲领”的精神，华为员工是否都能深刻领会呢？1995年9月，华为公司发起了“华为兴亡，我的责任”的企业文化大讨论。由头是视察过华为的上级领导，都称赞华为的文化好，可是任正非逐渐发现，干部员工也常把企业文化这个词挂在嘴上，但到底企业文化是什么，谁也说不清。于是由宣传部出面组织了几次企业文化辩论会。辩论下来人们才发现，原来任正非赞同的观点往往与多数人不同。比如，有创业者提出“有福同享，有难同当”的观点，就被任正非批为封建意识。不少干部员工都很困惑。相信这件事对任正非的触动是巨大的。应该说，一开始任正非急于解决的还只是营销问题，因此，指派当时的营销副总张建国与彭剑锋等教授联系，邀请教授们做顾问，提供管理咨询服务。当时，彭剑锋几位教授正在为其它公司做咨询，对华为的邀请并未足够重视。为此，张建国在两天之内一连给彭剑锋打了20多次电话，后来又多次跑到北京彭剑锋的家中。彭剑锋被张建国的真诚、执着感动，最终接受了华为的邀请。

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(20)“集体大辞职”颠覆用人观念

  资料显示，1996年1月，彭剑锋、包正、吴春波三位教授第二次来到华为。由于张建国主管营销系统的人力资源与干部考评，同时因为彭剑锋研究生时读的是劳动经济与人力资源专业，专家小组就从考核薪酬、营销队伍建设开始了工作。但是，任正非这时的思维已经不再停留在营销评价体系上了。当年2月，任正非发动了一次震惊企业界的群众运动——市场部领导集体辞职大会。由市场部主管孙亚芳(“运动”之后被提拔为副总栽，现任公司董事长——作者注)带领26个办事处主任同时向公司递交了两份报告——一份辞职报告；一份述职报告。由公司视组织改革后的人力需要，决定接受哪一封。任正非在会上称：“我只会在一份报告上签字。”竞争对手当时将这件事当作“作秀”。但是，最终真的有6名地方办事处主任被置换下来，一批新员工上了领导岗位，市场体系高达30%的人也真地下岗了。这是华为第一次大规模的人事制度改革。当时，市场结构发生了变化。原来华为的主要产品是小型的用户交换机，每台才300到500元，型号陈旧、功能单一，都是几百线的，采购决定权全部在县级电信局处长、科长以及大酒店主管人员手中。决策部门层次低，与一个部门领导搞好关系就可以把自己的产品销售出去。但1996年后，几千线、上万门的CANDC机型出现了，一单合同高达到几千万、甚至上亿元，县级主管部门已经无权决定了，必须报到地市、省里主管部门。采购方式也由原来的领导说了算，逐渐向招标采购发展。原来华为各地的办事处人手很少，办事处主任从机器组装、销售、检测、维护都要干。现在不行了，人员扩张很快，办事处主任必须能够领导大批手下人去干，面对的客户层次大大提高，销售方式也必须由原来的上门推销变成高层次的营销。这要求各地办事处主任领导能力要提高，领导方法要转变。但是，原来的办事处主任大多不适应这一形势的变化，必须退出。这种类似于血液置换的工作如果做不好，将直接影响销售业绩。置换下来的办事处主任在没有任何补偿的条件下，重新调换了工作。

　　营销副总裁张建国的命运

　　被任正非派去邀请人大教授设计营销人员评价体系和营销队伍建设的副总裁张建国，就在这次“运动”中被调任人力资源总监。孙亚芳不久即升任副总裁兼任市场部总裁，此前，孙亚芳是市场部副总裁。在艰苦条件下开拓市场，闯出一番天地的张建国经过多年的摸打滚爬，对所工作的领域有了深厚的感情，要一下子从熟悉的岗位上退下来，还真有点舍不得，心理上的压力很大。但是经过思想斗争，在小我服从大我观念的支持下，还是退了下来。此次事件中退换下来的干部，有相当一部分在新的岗位上继续创新，做出了更大的成就，得到了更大的升迁，但也有部分人后来离开了华为，张建国就属于后者。2000年，张建国离开了他工作了10年的华为公司，去美国麻省理工大学学习人力资源管理。回国后，在深圳成立了益华时代管理咨询有限公司。

　　“鸟”与“猪”的语言系统

　　彭剑锋回忆他和任正非交流的过程说，任正非是一个思维敏捷、极具创新意识的人，经常会有一些突发性的、创新性的观点提出。但随着企业的扩张、人员规模的扩大，企业高层与中基层接触机会减少，他发现自己与中层领导的距离越来越远，自己无法及时了解下属的工作状况和想法，而员工也越来越难以领会他的意图。下面的人天天在悟老板在想什么，觉得老板的话越来越难以听懂，觉得老板在说“鸟语”；老板则觉得下面的人日益缺乏悟性，“笨得象头猪一样”。这时，任正非就如同一只翱翔于高空的鸟，越飞越高，越高视野越开阔，对事物的观察越宏观，距离地面上的“猪”也越远。由于双方语言不通，缺乏有效的沟通渠道，“鸟”发出的信息无法准确及时地传递到“猪”那里，同样，“猪”的想法也无法及时准确地为“鸟”所知晓。这导致华为在高速成长过程中，老板与员工之间对企业未来、发展前途、价值观的理解出现了偏差，无法达成共识。员工们理解不了老板的意图而备感困惑，任正非本人也因不能被理解而痛苦。这需要在两者之间建立共同的语言系统与沟通渠道。

　　任正非于是提出华为要搞一个东西，即对华为公司的发展历程进行系统的总结与提炼，找一些普遍性、规律性的东西出来。当时的总裁办公室主任陈小东按照总裁办公室的一贯思路，用了两个月时间把多年来发布的规章制度和内部管理条例，加以整理、归纳、删节，进行了一次制度体系的整合。但当制度汇编送到任正非手里的时候，任正非十分不满意，认为没有领会他的意思。陈小东于是找彭剑锋教授请教，想搞清楚任正非究竟想要什么。彭剑锋考察后指出，任正非要的肯定不是这种制度汇编，否则华为只不过是多了几大柜子文件。他认为任正非想要的是类似于能够指导华为未来成长和发展的管理大纲之类的东西。但是，管理大纲的内容是什么，究竟要写些什么东西，彭剑锋自己也不知道。

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(21)转向“管理大纲”



　　于是，1996年3月，正在设计营销考核体系的专家组停了下来，吸收了黄卫伟、杨杜、孙建敏等人大学者，转向华为管理大纲的起草。首稿由包政执笔，后包政去了日本进修，改由黄卫伟教授主笔。当时，正值香港基本法起草，任正非受香港基本法启发，就建议将华为管理大纲改名为《华为基本法》。专家组在一起讨论《华为基本法》的结构时，包政提出，《华为基本法》要解 决企业生存和发展的三个基本命题：首先是企业的前途问题——华为要向何处去，华为要成为一个什么样的企业，亦即华为的使命、追求、愿景；其次是要解决华为的管理效率问题，围绕效率华为应该建立什么样的内部规则体系，避免因快速扩张导致管理失控；第三，员工的成就感问题，通过确立什么样的文化理念与人力资源政策，使员工对企业有文化认同，有成就感。黄卫伟教授则指出，《华为基本法》要解决成长和发展过程中的三个基本问题：华为为什么成功，华为过去成功的关键是什么；在新的竞争环境中，华为面临着什么样的挑战、危机，过去成功的要素之中，哪些能够继续保证企业的成功，哪些已经成为企业成功的障碍；华为未来成功要靠什么？彭剑锋教授提出，华为发展到现在面临二次创业，要重新思考企业在二次创业中所面临的基本矛盾与问题，以及处理内外矛盾关系的游戏规则——即核心价值体系问题。任正非针对专家意见提出，《华为基本法》要提出企业处理内外矛盾关系的基本法则，要确立明确的企业共同的语言系统，即核心价值观，以及指导华为未来成长与发展的基本经营政策与管理规则。最后，黄卫伟的观点得到了更多的支持。4月1日，华为收到了从北京发来的基本法起草提纲。起草提纲确定了《华为基本法》的基本框架，确定《基本法》是华为公司价值观体系和管理政策系统。管理政策是企业管理者及各部门和各级主管的决策指导、行为准则；是调整企业内外重大关系和矛盾的准则；是对企业全部价值的权威性分配；是对企业文化隐含假设的明确阐述。企业管理的基本政策应当能够从核心价值观中演绎出来。

　　反思三大问题

　　这个提纲显然没有获得任正非的满意。经过近一个月的思考和研究，任正非和升任副总裁不久的孙亚芳飞赴北京，在北京新世纪饭店的咖啡厅中约见了专家组。任正非指出，提纲只强调了约束，没有解决动力问题。有规则、无动力，企业就会死水一潭；而有动力、无规则，企业内部又会形成布朗运动（布朗运动是微小粒子表现出的无规则运动。它是苏格兰植物学家布朗1827年在显微镜下观察水中的花粉时首次发现的。——编者注），要在动力基础上健全约束。任正非还提到接班人、淘汰率等问题。黄卫伟回忆道：“那次谈话中，我第一次听到任总的许多重要观点。”比如，任正非认为，马克思的劳动价值论会再度复兴。在高度发达的信息社会中，知识资产使得金融资产苍白无力。按劳分配要看你劳动中的知识含量，按资分配正在转向按知识分配。按照华为的安排，起草小组于5月初展开调研和访谈。通过高层访谈和阅读文字资料，专家组才发现华为是一个与众不同的企业，思想丰富、见解独到是领导层的共同特点。因此感到华为人对《华为基本法》的要求决不是解决管理的技术层面问题，而是要提出中国企业管理的一些普遍性命题。于是，专家们又塌下心来仔细研究了IBM、HP、INTEL等世界级公司和《孙子兵法》。最后得出结论：华为公司之所以与众不同，就是在处理管理的一些基本矛盾和固有的两难问题上，把握的尺度与众不同，这是华为管理的精髓，也是认识华为的关键。1996年，华为的时间表是满满当当的：实施了著名的“三大战役”的第一役；与香港和记公司合作，走出了海外市场第一步；花费三个月时间在深圳西丽湖畔探讨工资改革方案；接待了时任国务院副总理朱?基的考察；引入美国HAY公司建立任职资格评价体系……但是，任正非却时刻关注着《华为基本法》的起草过程。

　　凝聚力的“灰色”表述

　　根据黄卫伟的记录，任正非在基本法的前四稿中，有两处重要意见：一、关于华为的“凝聚力”源泉。最初的表述是：“爱祖国、爱人民是我们凝聚力的源泉。”任正非亲自在后面加上了“爱公司、爱自己的亲人”。他解释说：“我这个人的思想是灰色的，我爱祖国、爱人民，但我也爱公司、爱自己的亲人，我对自己子女的爱，总还是胜过对一般员工的爱。这才是实事求是。实事求是才有凝聚力。公司一方面必须使员工的目标远大化，使员工感知他的奋斗与祖国的前途、民族的前途联系在一起的；另一方面，公司坚决反对空洞的理想。要培养员工从小事开始关心他人，要尊敬父母，帮助弟妹，对亲人负责……实事求是合乎现阶段人们的思想水平。”这一点，是强人形象的任正非人性的另一面。看过《我的父亲母亲》一文的人，就不难理解华为的一项规定：新到华为的员工必须将第一个月的薪水孝敬父母。

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(22)劳动价值论再度复兴



　　任正非提的第二个重要意见是关于“价值分配”的。资产阶级古典经济学认为，劳动、土地和资本是创造财富的三个基本要素，相应地，国民收入的分配是，劳动取得工资，土地所有者取得地租，资本获得利润。专家组在“价值创造”一条中是这样写的：“我们认为劳动尤其是创造性劳动创造了公司的全部价值。”但是，任正非的反馈很快就来了：“基本法应当把创造企业价值的几大要素分离出来，每种要素怎么一个分配机制要说清楚。”“在价值分配中，不但是劳动，还要考虑风险资本的作用，要寻找一条新的出路，用出资权的方式，把劳动、知识转成资本，把积累的贡献转成资本。”这就是任正非关于“马克思的劳动价值论会再度复兴”观点的延伸。看得出，任正非参与起草的过程，正是回顾和总结华为13年实践，梳理散落在过去的思想闪光点，并进一步进行思想探险的过程。

　　“知本主义”

　　解决“价值创造”难题的是杨杜博士的“灵光一现”。他在和任正非闲聊时突然说，既然你这么强调知识的作用，提出把知识转化为资本，我看华为的这种理念可以称为“知本主义”。任正非当即表示赞同：高科技企业初期使用知本的概念是很准确的。华为公司在创业时期，没有资本，只有知本，华为的资本是靠知本积累起来的。知本要转化为风险资本，风险资本要滚大，否则不能保证企业的长期运作。

　　于是，“价值创造”的定义就确定了：我们认为，劳动、知识、企业家和资本创造了公司的全部价值。《华为基本法》第一稿出来后，任正非又搞了一次“群众运动”，在各种场合动员干部员工参与讨论，希望把大家的思想统一到《华为基本法》上来，在“鸟”和“猪”之间统一语言系统。并明确提出了另外一个意图：“通过参与基本法起草过程的讨论，培养一大批干部。”

　　把讨论引向深入

　　经过不断修改，基本法第四稿被刊登在1996年12月26日《华为人》报第四十五期上，继续扩大讨论范围，因为《华为人》报是发往全国电信系统的。同时要求所有干部员工大年三十晚上，吃完饺子，读给家人听。为了进一步将讨论引向深入，各大部门展开激烈的辩论会。讨论又进行了一年多。1997年又是繁忙的一年：产品开始多样化，除原有的电话交换机外，还介入了数据业务、无线通讯、GSM等通讯领域的主导产品；实施第一次增资扩股；系统引进世界咨询公司，建立与国际接轨的基于IT的管理体系；进军俄罗斯市场；任正非访问美国；鼓励员工以“内部创业”方式离开华为，解决老员工沉淀问题……

　　但是，任正非一手“抓革命”，一手“促生产”，两不耽搁，甚至某种程度上还相辅相成。当然，《华为基本法》并非是一个完美无缺的产品。直到1998年3月26日，争论还在继续。在深圳市蛇口区明华中心的二楼会议室中，基本法最后审定会上，与会者仍然不同意基本法的第一条：“为了使华为成为世界一流的设备供应商，我们将永不进入信息服务业。通过无依赖的市场压力传递，使内部机制永远处于激活状态。”认为信息服务业是一个很有前途的领域，没有必要限制潜在的发展机会，并举例世界许多著名大公司如IBM都兼营制造业和服务业。最后，任正非启动了基本法赋予他的权力——总裁有最终决定权，一槌定音：“进入服务业有什么坏处呢？自己运营的网络，卖自己的产品时内部就没有压力，对优良服务是企业生命的理解就会淡化，有问题也会推诿，这样是必死无疑了……这是欲生先置于死地，也许会把我们逼成一流的设备供应商。”最后定稿的《华为基本法》分6章103条，共计16400字。后通过《走出混沌》的出版，向社会公布，引起极大反响。

　　我认为，无论从起草时间之长、涉及人数之众的角度，还是从影响范围之广的角度看，《华为基本法》都不能被简单地看作一个企业的管理文本。应该说她是一个过程，是华为发展过程的重要组成部分。也可以说，《华为基本法》是华为历史的另一条主线——华为思想发展史，如果我们确认企业也有自己的思想的话。因为通过她，华为重新激活了散布在各个历史时期的思想片段，“去芜存精，去伪存真，由表及里，由此及彼”，使之逻辑化，并形成机制，为未来创造动力和约束。

　　参考文选

　　华为七条(摘自任正非向中国电信调研团的汇报及在联通总部与处以上干部座谈会上的发言，题目为编者所加)

冰封的沼泽

(23)第六章 管理突围



　　从上一章可以看到，华为在管理上的压力，最初来自于华为抓住市场机会，采取“人海战术”实施重点突破的战术。急剧扩张的销售网络，对销售人员的数量和素质提出了急迫需求，管理的难度顿时加大。最难的一点就是考核薪酬。1996年1月的市场部集体辞职，虽然让华为人体会到了“干部能上能下”的观念，但是，这毕竟不是一次制度化的行为。任正非欠那些退下来的创业者一个“说法”。而对于那些曾经被迅速提拔的年轻人，也同样缺乏一个“说法”。

　　乱世英雄的年代

　　华为初期的人才，一是“乱世出英雄”。为了开拓市场，先封你个团长，没有兵可以招；另一个是“以成败论英雄”。“攻占一个山头，活捉一个师长，立马被提拔成排长或连长——毕业两年的学生可以管理一个五六十人的部门，最年轻的高级工程师19岁，提升最快的高级工程师是在工作后第7天，做成一两件事就能平步青云！”一位老员工回忆道。1994年进入公司的李一男就是一个典型：中科大少年班毕业后直接进入华为，第二天就被提拔成工程师，十几天后晋升主任工程师，半年后任中研部副总经理，一年后升任中研部总经理。第二年，23岁的李一男就成为公司最年轻的副总裁。还有一位传奇人物。1997年，刚从清华毕业的延俊华给任正非写了一封题为《千里奔华为》的信，提出了华为存在的问题和发展建议，任正非称其为“一个会思考并热爱华为的人”，当即决定提升为部门副部长。

　　正如一位业内人士评论的那样，这种充斥着机会主义、人为因素和不确定性的赏罚体系，并非由于任正非的个人性格和军人作风所致，而是因为业务高速增长的需要，反过来，这种体系，也支撑了创业初期的高速增长。乱世之下，唯一的价值衡量标准是主业的增长，这个价值标准也一直承袭到现在。 这种状态下，如果不快速寻找到一种业绩评价标准和用人的机制，势必提高了一部分员工积极性的同时，又打击了另一部分人的积极性，稀释企业凝聚力，导致混乱。这就是任正非邀请人大教授的最初目的并不是起草基本法，也不是起草管理大纲，而是设计销售人员考核薪酬的原因。

　　随着“管理大纲”概念的产生，任正非的思维显然走向了另一个方向——管理理念，但这一变化并没有影响销售人员考核薪酬的设计工作，而是按照管理大纲的思路，把它扩大到人力资源的范畴。基本法历时三年，到1998年3月定稿，人力资源体系是在1999年建立起来。可以说，《华为基本法》是华为管理的“道”，而人力资源管理则是开始“术”的探索。

　　改革从人力资源开始

　　1996年，受命于转折时期的张建国，从市场部调到了人力资源部。张建国在华为公司研发、市场部门都呆过，熟悉各个工作流程，显然对从事人力资源管理很有好处，使他知道人力资源如何服务于生产、销售。张建国是那种做什么事情都要追求最好的人。他在深入学习以后，逐渐发现，人力资源管理原来也是一门很有意思的学问。

　　薪酬考核：美式理念英式指标

　　当时，人力资源在中国还是个很陌生的词汇，但是已经有了一些介绍的书籍，张建国先买了很多书籍，给自己补课。1996年到1997年期间，张建国被多次派往香港考察几家著名的咨询公司，最终选择了一家美国背景的管理咨询公司——HAYGROUP，为华为做薪酬体系咨询。这家公司花了两年时间到华为做调查、分析，以张建国为首的人力资源部也成立了一个有10多名成员的小组予以配合。HAY公司最终提出了一系列改革措施。那天，专家们从香港乘船抵达深圳，由于船舶误点，本计划晚上9点钟到，最后一直到10点多才到达。第二天，咨询公司专家提交了方案，并与华为高管人员交流了不到一个上午，中午吃完饭就回去了。花了一大笔钱最终得到的只是两个小时的讲解，华为还是觉得比较值得。张建国认为，HAY公司提出的美国式的薪酬考核体系，关键是提出了新的管理理念和思路。

　　1997年，国家劳动部批准了一个职业化技能培训考核试点计划。张建国就与劳动部官员一起去英国学习、考察劳动技能资格认证。回来后，劳动部就将华为作为试点。张建国将英国的职业化技能资格认证制度引入公司，首先在秘书基层做试验，设立了5级秘书资格考核标准。华为的秘书多达上百人，按照考核标准，都要进行不同级别的资格认定，比如第一级会打字，会使用基本的办公软件等，第二级能够安排会议。当达到5级时，就可以去部门当经理。根据这样的职业化制度，每年都对秘书进行考核、分级。这对秘书技能的提高很有帮助，利于找出自身的不足，又给秘书阶层中的优秀人才开辟了一条升迁通道。实践证明，这种做法很奏效，迅速推广到了开发、生产、销售等各个部门。每个部门的考核指标、考核制度都不一样，都是从部门实际情况出发制订的。这种认证不同于目前国家实行的各种劳动技能资格认证。劳动技能资格认证主要针对蓝领。而华为实行的技能资格认证则完全是针对白领阶层，在公司内部实行的，主要为激励员工学习、向上。

　　回国半年后，当日一起去国外学习的劳动部官员再到华为参观时，惊讶地发现，华为已经搞得红红火火的了。至今，国家劳动部还没有能够在全国推行这种技能资格认证。