份额竞争时代卫星电视突围(z)

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王永连(2005-07-19)
本文主要观点：

■观众总量增长有限、有线用户接近饱和、观众总体收视水平下降、新媒体的迅速崛起、广告收入成长空间有限，五大因素促成中国电视进入份额竞争时代

■进入份额竞争阶段，市场将出现强弱两大阵营的分化，随着时间的推移，这种分化化会不断加速，在这一过程中，“强者愈强，弱者愈弱”的“马太效应”充分彰显

■“双虞效应”是“马太效应”在电视收视市场上的真实反映，全国性频道格局正在重组，“双虞效应”开始显现，经济实力比拼将成为份额竞争的主题，市场的集中化会更加明显

■优质电视剧资源在往央视集中，央视八套于今年5月的再次改版，迫使省级卫视把节目创新提到重要议事日程

■自制节目创新是媒体在影响力经济时代提升媒介品质和影响力的重要手段，强调自制节目创新标志着卫视间的竞争已进入培育核心竞争力的品牌竞争的新阶段，未来的强势卫视将会是由电视剧和品牌栏目相互支撑的频道结构及品牌的播出组合

■份额竞争时代卫视间竞争实质就是资源战，独占性资源的掌控对于奠定卫视在未来几年内的竞争优势至关重要。省级卫视能否成为份额竞争“淘汰赛”之后的全国性频道，资源的掌控状况如何就是成败关键

■速度是资源的一种替代，份额竞争时代的电视媒体面临的是无情的市场极化效应，市场竞争要求媒体市场化运作提速

■份额的竞争也是一场营销的竞争，是一场品牌之战，战略研发和策略研究已是当务之急


■进入份额竞争阶段，市场将出现强弱两大阵营的分化，随着时间的推移，这种分化化会不断加速，在这一过程中，“强者愈强，弱者愈弱”的“马太效应”充分彰显

■“双虞效应”是“马太效应”在电视收视市场上的真实反映，全国性频道格局正在重组，“双虞效应”开始显现，经济实力比拼将成为份额竞争的主题，市场的集中化会更加明显

■优质电视剧资源在往央视集中，央视八套于今年5月的再次改版，迫使省级卫视把节目创新提到重要议事日程

■自制节目创新是媒体在影响力经济时代提升媒介品质和影响力的重要手段，强调自制节目创新标志着卫视间的竞争已进入培育核心竞争力的品牌竞争的新阶段，未来的强势卫视将会是由电视剧和品牌栏目相互支撑的频道结构及品牌的播出组合

■份额竞争时代卫视间竞争实质就是资源战，独占性资源的掌控对于奠定卫视在未来几年内的竞争优势至关重要。省级卫视能否成为份额竞争“淘汰赛”之后的全国性频道，资源的掌控状况如何就是成败关键

■速度是资源的一种替代，份额竞争时代的电视媒体面临的是无情的市场极化效应，市场竞争要求媒体市场化运作提速

■份额的竞争也是一场营销的竞争，是一场品牌之战，战略研发和策略研究已是当务之急


■进入份额竞争阶段，市场将出现强弱两大阵营的分化，随着时间的推移，这种分化化会不断加速，在这一过程中，“强者愈强，弱者愈弱”的“马太效应”充分彰显

■“双虞效应”是“马太效应”在电视收视市场上的真实反映，全国性频道格局正在重组，“双虞效应”开始显现，经济实力比拼将成为份额竞争的主题，市场的集中化会更加明显

■优质电视剧资源在往央视集中，央视八套于今年5月的再次改版，迫使省级卫视把节目创新提到重要议事日程

■自制节目创新是媒体在影响力经济时代提升媒介品质和影响力的重要手段，强调自制节目创新标志着卫视间的竞争已进入培育核心竞争力的品牌竞争的新阶段，未来的强势卫视将会是由电视剧和品牌栏目相互支撑的频道结构及品牌的播出组合

■份额竞争时代卫视间竞争实质就是资源战，独占性资源的掌控对于奠定卫视在未来几年内的竞争优势至关重要。省级卫视能否成为份额竞争“淘汰赛”之后的全国性频道，资源的掌控状况如何就是成败关键

■速度是资源的一种替代，份额竞争时代的电视媒体面临的是无情的市场极化效应，市场竞争要求媒体市场化运作提速

■份额的竞争也是一场营销的竞争，是一场品牌之战，战略研发和策略研究已是当务之急

进入2005年，中国电视市场化运作和产业化进程加速，电视媒体对社会开放性资源、节目供应链前端的争夺日趋激烈，卫视间的竞争进入覆盖、收视、品牌、资源全方位比拼阶段，央视市场研究股份有限公司袁方博士指出，中国电视在2005年洗牌即将结束，已经进入了以份额竞争特征的全面营销时代。3月20日，国内权威媒介调查机构——央视·索福瑞媒介研究（CSM）副总经理郑维东先生在年初的CSM全国用户委员会年度会议上作了“迎接份额竞争时代”的演讲，份额竞争作为一个全新的课题摆在每一个电视从业人员特别是媒介经营管理人员的面前，如何认识份额竞争？电视媒体尤其是卫视之间的份额竞争存在哪些规律和特征？面对份额竞争的新形势，我们现行运营策略要做怎样改变，都是本文试图描述和探讨的话题。

一、中国电视迈入份额竞争时代

1、何为市场份额


1、何为市场份额


1、何为市场份额

市场份额这一概念兴起二十世纪60年代的美国，之后迅速传播到世界各国各行业，成为企业经营管理者特别关心和经常使用的分析工具。市场份额又称市场占有率，它在很大程度上反映了企业的市场竞争地位和盈利能力。

对电视媒体而言，市场份额包含收视份额、广告份额、受众份额等多项指标，其中收视份额是最为显性的、刚性指标，直接影响并决定了媒体广告经营水平。对收视份额的重视，己逐渐成为从中央到地方各级电视台普遍行为。

需要说明的是，收视率和收视份额有一定的区别，因为是两个不同指标，同一时段同一节目的收视率和收视份额有时会有很大差异，比如，某早间节目收视率不足一个点，但它的份额却达到20%以上。因此，弄清二者之间的关系，对我们正确认识份额竞争十分必要。

根据CSM的定义，从狭义上讲，收视率就是一个百分比，它表示的是一个很小的时段里在看电视的人数占所有电视观众的比例；广义上讲，收视率是量化电视观众对电视节目（包括广告）的消费模式、变化和趋势的一组指标，包括反映市场结构的指标收视份额、反映节目收视偏好的指标如观众重叠率等，这些指标可以帮助电视台有针对性地改进节目编排、调整内容设置。

收视份额是某一规定时段内，某特定频道或节目的观众收视量占正在看电视的观众总收视量的百分比。与狭义的收视率相比，收视份额是比较概念，收视率数据反映的是有多少人在看这个节目（频道）；而收视份额则反映了在这一时段，节目（频道）在收视市场上的占有率，告诉我们节目的市场竞争力。

2、五大因素促成中国电视进入份额竞争时代

①频道数量激增，观众总量增长有限，观众分流加快


①频道数量激增，观众总量增长有限，观众分流加快


①频道数量激增，观众总量增长有限，观众分流加快

由于长期的四级办电视政策的影响，中国出现了大大小小级别错综复杂的电视台，根据《中国广播电视年鉴2003》的统计，截止2002年底，我国共有368座电视台，2124套电视节目。频道数量激增，造成观众分流，引发媒体竞争的加剧，调查结果显示，从1997年到2002年5年时间内，中国观众家中平均能够按收到频道的数量增加了一倍，央视每5年进行一次的全国观众抽样调查结果显示：1997年全国有10.94亿人能够看到电视；到2002年9月，全国4岁以上电视观众总数为11.15亿人，比5年前仅仅增长了0.21亿人，电视观众总量增长己接近极限。而卫视频道由2002年的43个增加到目前的55个，这预示着不论是在观众市场还是在广告市场，电视频道都将不可避免地展开更为激烈的份额竞争。

②有线用户接近饱和，进一步增加空间有限，城乡家庭平均每户可按收频道数量持续增加

《2002年全国电视观众抽样调查分析报告》显示，全国有57.7%的观众是通过有线电视网络收看电视节目的，而在1997年这一比例仅为34.5%。央视·索福瑞2002年在全国68个市县的基础研究调查结果也表明，在城市，有80.1%的家庭接入省市有线网，有线接收方式是城市观众收看电视的主要方式。《2003中国数字电视报告》显示，我国有线电视用户数一直在持续攀涨，城市己接近饱和。

中国有线电视用户增长趋势图



一方面，有线用户增长空间不大；另一方面，城乡家庭可接收频繁道数近年持续上升，增长空间渐趋饱和。CSM2002年调查发现，在全国68个市县中平均每户可以接收23.7个频道，其中城市居民家庭平均可接收24.5个频道，到2004年，在全国84个样本市县中，平均每户可以接收己达32.9个频道，城市居民家庭平均可以接收33.6个频道；由于网络技术的限制，进一步增长的空间己很有限。

③观众总体收视水平（TTV）呈现下降趋势

频道增加并没有刺激观众投入更多的时间进行收视，在经历2000年前上升之后，从2000年以来，全国电视观众平均每人每天收看电视的时间一直呈现稳中有降的趋势，见下图：



近年观众总体收视水平这一变化趋势，预示着频道间的竞争必然是此涨彼消的“零和博弈”关系，份额竞争时代已经来临。

再看2003年、2004年全国收视市场中央台和地方台平均份额的对比：

从2002年到2004年上半年，全国电视收视市场各类频道竞争格局相对稳定，国家级频道占近1/3的份额，其他部分被省级卫视、省级地面频道、地市级频道等瓜分。

2002年至2004年上半年各频道的收视份额一览  2002年 2003年 2004年上半年 变化趋势
国家级频道 30.8 32.6 33.8 上升
省级卫视 14.0 16.0 16.5 上升
省级地面频道 30.7 26.4 26.3 下降
地市级频道 16.0 17.0 15.9 下降
其它频道 8.5 8.0 7.5 下降


从各类频道市场份额的年度变化来看，国家级频道呈逐年上升趋势，各年上升幅度在1.5%左右，省级卫视频道也呈逐步上升势头，逐渐稳定在16%左右；省级地面频道及其它频道份额呈逐年下降趋势，收视份额逐渐向卫视聚拢。

④新媒体的迅速崛起，进一步与电视媒体争夺受众的闲暇时间

随着科技的进步和人们生活水平的提高，以互联网、数字电视、IPTV为代表的新媒体的迅速崛起，对传统电视构成了威胁和冲击。以美国为例，2004年，网络广告增长势头最为强劲，上升21.4%，超过有线电视13.8%和全国性电视台平均10.7%的增幅。人们的娱乐习惯正在改变，互联网正在成为人们的第一选择，年轻人明确表示他们把互联网作为主要的新闻来源，电视正在成为中老年和低文化、低收入群体的选择。去年9月，美国的一份调查数据表明，互联网和电视是人们最为青睐的传媒，但互联网已跃居电视之上；被调查者回答以互联网为首选媒介的达45.6％，第二选择的达32.1％；电视则屈居第二，回答以电视为首选媒介的占34.6％，为第二选择的占27.8％；年纪越轻，青睐互联网的百分比越高。据信息产业部最新统计数据，目前中国互联网上网人数已达９８８０万，近年来“网民”数量也呈几何级数增长，中国互联网络信息中心（CNNIC）发布的《中国互联网络发展状况统计报告》的数据显示，仅2003年上半年就增加了890万，在城市居民中网民的比例更高，达到了32%以上。分析“网民”的构成，年轻人和高收入高学历人群成为主体，这也是电视媒体所看重的有消费力的人群，电视在这部分受众群中的份额受到挑战。从时间竞争的角度看，在报纸、广播、电视、互联网这四大媒体中，互联网己成为电视最主要的竞争对手。从收入增长角度来看，过去几年国内各电视台自身15～20%左右的年收入增长率，远低于优质互联网企业50～100%的增长速度。

数字付费电视正在全国各大中心城市勃兴，在国家广电总局政策扶持和民营资本的大力推动下，我国数字付费电视的城市用户量不断上升，在青岛、佛山、杭州、上海等城市数字付费电视己经并正在影响观众收视的习惯。

⑤广告收入总体成长空间有限

中国电视媒体对广告收入的高度依赖，使其成长空间受限于宏观经济的发展速度，央视对全国广告市场的全面出击挤压，其广告收入实现连年持续增长，留给省级台的份额空间不多。根据克顿顾问的预测，2004年全国电视广告市场的20%左右的涨幅高于9.4%的GDP涨幅，2005年，电视媒体的收入总量能否继续维持高增长存在不确定性，对省级卫视来说，强势卫视和西部弱势频道的收入会进一步拉大，“马太效应”会更加彰显。

二、主导份额竞争格局的“无形之手”——马太效应

进入份额竞争阶段，市场将出现强弱两大阵营的分化，随着时间的推移，这种分化化会不断加速，在这一过程中，“强者愈强，弱者愈弱”的“马太效应”充分彰显，这一规律在企业界如此，对日益市场化运作的电视媒介亦将如此。

1、认识“马太效应”

“马太效应”故事源自《新约·马太福音》，20世纪60年代，著名的社会科学家罗伯特·莫顿首次将“贫者越贫、富者越富”的现象归纳为“马太效应”，它反映了当今社会中存在的“赢家通吃”的普遍现象。“马太效应”是影响企业发展的一个十分重要的法则，它告诉我们，要想在某个领域保持优势，就必须在此领域迅速做大，即当你成为某个领域的领头羊时，即便投资回报率相同，你也能轻易地获得比弱小的同行更大的收益。

“马太效应”无所不在，以下形成“马太效应”的7个原因为理论界所认同，了解这7个原因对我们的媒体经营会有很多启示：

第一，规模效应。规模是市场经济最具魅力的部分，市场竞争和博弈的最终结果必然是“大鱼吃小鱼”，使成功企业的规模越来越大，最后形成“垄断”型企业，这是马太效应得以凸现的主要原因；第二，齿轮效应。道理很简单，大企业不发展则已，一发展就会将小企业远远抛在后面；第三，领先效应。“一步领先步步领先”，赢家通吃的关键在于先入为主，抢占先机意味成功一半，因为市场竞争初期进入门槛是很低的，随着竞争加剧，后来竞争者进入成本、获取新客户成本将会变得很高。第四，资源优势。资源是形成马太效应的核心，是推动马太效应的内驱动力，占有更多资源能降低成本，提高利润率，在竞争中能获得更多的优势，增强抗风险能力；第五，聚集效应。越是发展势头好的企业，资金、人才、政策等越向它聚集，形成良性循环；第六，锁定效应。成功企业由于在市场上占有优势份额，人们会形成固定的消费习惯，后进企业也因此很容易把它的技术或产品特点变成行业标准，使竞争对手无法改变这一状态；第七，光环效应。心理学上的“光环效应”是这样表达的：当一个人在别人心目中有良好的形象时，他会被一种特殊的光环所笼罩，从而赋予他其它优秀的品质。光环效应能增加人们对未知事物认识的可信度和说服力，使人们在认识事物方面达到“好的越好，差的越差”的效果，它也是形成马太效应的又一主要因素。

“马太效应”告诉我们，市场经济也是注意力经济，人们更容易把注意力集中在少数几个市场领先者身上，因而决定这种赢家通吃现象的首要问题就是对注意力资源的占有程度。

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好长~

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2.收视市场“双虞效应”作用下的“马太效应”

与“马太效应”相似，国外受众研究提示了一个著名的结论：“双虞效应”，即高收视率的节目（频道）不仅可以有更多的受众，而且与收视率低的节目（频道）相比，这些观众还同时具有较高的忠实度。“双虞效应”的出现预示收视份额竞争时代的到来，它驱动市场结构向20/80规律转变，即20%的频道将占有80%的收视份额，这20%的频道就是我们所谓的“强势媒体”。“双虞效应”是“马太效应”在电视收视市场上的真实反映，其结果必然导致强者愈强、弱者愈弱。

⑴从我国电视收视市场来看，全国性频道格局正在重组，“双虞效应”开始显现

全国性频道概念是CTR在2003年提出的，根据业内标准，全国性频道有入户率超70%、收视份额超1%、成功树立全国性品牌三个必要条件，入户率决定收视率，品牌提升收视率，因此收视份额成为衡量卫视频道是否具备全国性传播价值的重要指标。

根据CTR的标准，如果把1%的收视份额作为全国性频道的进入门槛的话，包括央视各频道在内，2003年全国只有11个频道份额超过1%，省级卫视只有湖南卫视、安徽卫视、山东卫视和北京卫视4家进入准全国性频道行列；2004年，全国有11个频道份额超1%，省级卫视中湖南、安徽、北京、山东、上海份额在1%之上（其中上海东方卫视勉勉强强达到1%），湖南卫视在省级卫视中“一枝独秀”，但与央视一套、六套、八套相比差距仍很大，省级卫视仍缺乏份额“垄断性”频道，如下表：

2003年、2004年全国中心城市收视份额排名前10位的省级卫视 排名 2003年 2004年
1 湖南卫视 2.24 湖南卫视 2.84
2 安徽卫视 1.44 安徽卫视 1.52  
3 山东卫视 1.39 北京卫视 1.11  
4 北京卫视 1.30 山东卫视 1.11  
5 江西卫视 0.75 上海东方卫视 1.00  
6 辽宁卫视 0.67 江苏卫视 0.78  
7 上海东方卫视 0.66 浙江卫视  0.73  
8 河南卫视 0.61 广西卫视 0.66  
9 浙江卫视 0.59 江西卫视 0.61  
10 黑龙江卫视 0.57 四川卫视 0.60


（来源：CSM全国79市县）

2005年，卫星频道全国格局可能会再次发生重组，导火索之一就是2004年年底卫视落地权拍卖，杭州有线网带头拍卖卫视频道落地权引发了卫视全国落地费的暴涨。“据估算，卫视要达到全国70%入户率，落地方面花费在5000万左右，再加上优质电视剧资源的购买、自制节目投入等收入不是足两亿的卫视将无实力参与全国市场的角逐”（参见拙作《解码中国电视竞争新版图》，《荧屏内外》2005年第一期），而且随着竞争的加剧，特别是在央视各专业频道全面加入全国市场份额的争夺战的现实下，电视剧、明星、大型活动等社会开放性资源获得的门槛越来越高，经济实力比拼将成为份额竞争的主题，市场的集中化会更加明显：那些资源掌控好、节目创新能力强、基础实力雄厚的卫星频道将成为少数在全国有影响力的频道，而大部分卫视的收视规模将进一步萎缩，退居为区域性频道，从而丧失了上星的市场价值。袁方博士表示，从目前来看，全国电视收视份额和广告价值正逐渐向卫星频道靠拢，而未来真正具备全国影响力的卫视频道不会超过15个，其中央视将占据大半，省级卫视谁能在剩余的席位中胜出还是未知数。

1997至2004年全国性频道分布状况 年份 全国总计 央视 省级卫视
1997年 11 5 6
1998年 10 5 5
1999年 9 5 4
2000年 11 6 3
2001年 9 6 3
2002年 10 6 4
2003年 11 7 4
2004年 12 8 4


业频道份额稳步上升  2003年上半年 2004年上半年 增幅
中央八套 3.6 4.2 0.7
中央六套 3.6 3.8 0.2
中央三套 2.3 3.1 0.8
中央五套 2.3 2.7 0.4
中央二套 1.3 1.7 0.4
央视新闻频道 0.3 1.6 1.3
央视少儿频道 0.0 0.5 0.5
央视十套 0.3 0.5 0.2


⑵份额竞争的“双虞效应”导致卫星频道分化加速――以湖南卫视为例

“双虞效应”揭示了收视率高的节目比收视率低的节目更能刺激观众重复收视，收视率高的频道还同时具有较高的观众忠实度。因此，频道一旦有了多点支撑高收视率的节目，便会受到观众的追捧，便会出现前面所述的“锁定效应”和“光环效应”，吸引更多的注意力。

考察湖南卫视自1997年上星以来全国收视份额的变化（见下图），我们不难发现，自2002年开始，湖南卫视发展势头迅猛，仅仅两年时间其收视份额实现了倍数增长，连续两年份额突破2%位居省级卫视第一位。



湖南卫视的成功当然有提高全国覆盖率、加大电视剧投放、加强自制节目创新和大型品牌性活动策划等直接因素，但不可否认的是，湖南卫视的成功背后有一只“无形之手”——“双虞效应”在发挥作用。湖南卫视在2004年覆盖上并没有实现多大的突破，但仍能实现0.8%份额增长，去除自办节目不说，同样的电视剧，湖南卫视总能高出同步播出的其它卫视，这充分说明了该频道的观众高忠实度，频道的品牌效应正在形成。

三、份额竞争时代卫视竞争策略

份额竞争时代的电视媒体面临的是无情的市场“淘汰赛”所带来的极化效应，市场竞争要求媒体市场化运作提速，对市场反应更加灵敏；要求媒体走出同质化泥淖，不断创新品牌节目，走品质化路线；要求媒体集中配置好内部资源，不断加大独占性资源和对社会开放性资源的垄断力度，形成核心的竞争优势。

1、创新节目，提升媒介品质和频道影响力

中国电视特别是省级电视台创新能力不足已是业界共识，这已成为制约省级卫视在全国市场新一轮发展的瓶颈。从综艺节目一涌而上到娱乐节目克隆成风，再到现在荧屏电视剧泛滥，中国电视给广大电视观众的亮点并不多，“新闻+电视剧+综艺娱乐节目”的模式大行其道，各省级上星频道面目雷同，观众识别模糊。迫于收视和经营的压力，近年来，各级电视台纷纷增加电视剧的播出量，根据CSM的统计，电视剧占2003年节目播出总量的27.4%，占收视份额的36.6%，是播出和收视比重最大的一类节目；与之相反，剧的播出量逐年增加，收视率却呈下降趋势：2002年平均收视率为3.19%，到2004年下降为2.74%。而且，大剧、精品剧等优质电视剧资源在往央视集中，2004年，全国电视剧单集收视率排名前15位电视剧全部是央视播出的，省级卫视及地面频道依赖电视剧的风险越来越大，特别是央视八套于今年5月9日的再次改版，其“24小时贯通播出”、“上午大剧场6集连播”、“每晚黄金档19：30起3集连播”的三大举措将给全国电视剧收视市场带来冲击，这一严峻的竞争态势，迫使省级电视台尤其是省级卫星频道把节目创新提到重要议事日程。

自制节目创新包括自办栏目创新和大型活动策划，是媒体在影响力经济时代提升媒介品质和影响力的重要手段。喻国明教授研究指出，人与人在社会生活中的行动能力以及他们的决策力、消费力或“话语权”是有差异的，有时这种差异还是相当巨大的，传媒作为一项产业的市场价值在于它能够在多大程度上影响它的受众，并且这种这于受众的影响力能够在多大程度上进一步地影响社会进程、社会决策、市场消费和人们的社会行为。显然，虚拟的电视剧无法做到对受众决策、消费和行为的直接影响，创新自制节目成为提升媒介品质和广告效果的最佳途径。

对卫视而言，自制节目创新远不止于推出一两个新栏目和活动，改善某一时段收视率这一表层功用，强调自制节目创新标志着卫视间的竞争已进入培育核心竞争力的品牌竞争的新阶段。我们知道，电视剧是一种开放性资源，本身对频道品牌的积累优势有限，但在现阶段仍是电视台创收的主力，其播出绝对量不会大幅降低。未来的强势卫视将会是由电视剧和品牌栏目相互支撑的频道结构及品牌的播出组合。因此，对卫视经营者来说，一手抓电视剧资源，一手抓自制节目创新，两手都不能松。

如何进行节目创新？分析央视三套、二套改版推出新节目以及2004年涌现出的诸多亮点节目，笔者归纳出当下电视节目创新的几大趋势和可能路径，供业内参考：

其一，板块栏目化、活动栏目化。新节目从某一策划书直接产生的方式将逐渐变成从已有品牌栏目的某个板块或活动中孵化。最为典型的如央视《面对面》、《实话实说》栏目脱胎于王牌栏目《东方时空》，湖南卫视的《超级女声》、《金鹰之星》来自于活动；最近，央视二套改版推出的独立节目《超市大赢家》原先只是《生活》栏目节假日制作的特别节目。这一方式的优势在于：处于试水阶段的新生节目，可以依附已有名牌节目旗下作为特别节目出现，利用已有品牌号召力吸引眼球，可进可退，极大地规避了经营风险。

其二，节目创新由个体策划向集体研发转变，由原创向直接购买国内外现有成功节目模式再进行本土化的方向发展。以前栏目的制作过分依赖某个制片人、策划和编导的个人才智，其结果必然导致节目收视忽高忽低，栏目生命周期较短，未来的节目创新关键在于栏目的研发体系和流程控制以及栏目跟踪机制的建立和完善。国内栏目的集体研发将会出现类似国外的节目模式公司，原创节目的难度和高市场风险会令电视台转向直接购买国内外现有成功节目模式版权，这方面，央视已先行一步，如一套的《幸运52》、《开心辞典》、三套的《想挑战吗？》、《联合对抗》都是直接引进国外最火爆的成功节目模式。

其三，娱乐性、互动性、竞技性、体验型、博彩性和地域性将成为节目创新的重要元素，综艺类节目将会是节目创新的最好的突破口。2004年国内新创的电视节目如《淑女大学堂》、《东方夜谭》、《勇者总动员》、《星光大道》等都属综艺节目，星空卫视2005年力推的《星碰大满贯》、《校园疯神榜》、《舞状元》都是创新娱乐节目，综艺节目概念将进一步模糊化和宽泛化，泛娱乐化将成为新创节目的特质。

其四，卫视新节目创意制作将转包给更多的社会制作公司，社会节目制作公司将逐步向电视台定制、加工节目专业型公司转型，电视台与制作公司间的“委制”关系会越来越普遍。目前，这一趋势已经显现，如央视的《幸运52》栏目由其欣然公司制作，央视六套大量栏目都由社会制作公司承制，东方卫视的《东方夜谭》由派格太合环球传媒定制，湖南卫视《天下女人》则由杨澜在京的公司制作等等。

2、掌控资源——卫视角逐全国市场的一场“没有边界的竞争”

份额竞争时代卫视间竞争实质就是资源战，如前文所述，资源是形成马太效应的核心，是驱动“马太效应”的内驱力。CTR袁方博士认为，栏目立台是基础，但比栏目更重要的是资源。栏目创新只是卫视竞争表现出的“冰山一角”，冰山下面的部分，就是资源，其中独占性资源的掌控，对于奠定卫视在未来几年内的竞争优势至关重要。

其实，对内容资源的争夺战已经在卫视电视剧购买方面先行打响，经过2004年洗牌之后，包括中央电视台在内，各卫视都意识到大剧、新剧、精品剧资源对卫视提高收视份额的至关重要性，凭借雄厚的实力，央视采取的政策一般是全国独家买断，地方卫视由于资金实力等方面原因对独家上星、首批三家上星权的争夺越来越激烈。

除了电视剧资源的独家播出权、首播权争夺外，大型赛事活动的转播权、承办权、海外引进剧的版权都是新一轮竞争的焦点。这方面，央视是最大的受益者，2004年，央视五套由于独家转播奥运会，创造出历年来最好收视表现，最高收视率达13.7%，收视份额亦达26.7%；央视一套鸡年春节晚会收视率超乎想象地高达70%；央视八套独家引进《明成皇后》、《人鱼小姐》等系列热播韩剧，成功地打造了“海外剧场”品牌。省级卫视方面，内容竞争已进入资源掌控的新阶段。2004年底，安徽卫视先人一步推出旨在“第一时间播出新剧、创造第一收视表现和广告价值”的《第一剧场》，斥资购买了一批全国独家上星、首批上星的电视剧；云南卫视连续两年买断“环球小姐中国赛区总决赛”电视转播权；上海东方卫视买断三年中超电视转播权；湖南卫视买断金鹰电视艺术节的承办权，推出自主品牌的平民选秀活动《超级女声》，买断年度最热播的韩剧《大长今》的大陆地区播映权等等，不一而足。可见资源是远比栏目更为重要的收视保障因素。

与内容相比，通路、渠道对卫视来说亦至关重要。对企业来说，通路、渠道建设是产品销售的保证，当竞争达到白热化，各个品牌之间的差别已微乎其微的时候，渠道成为各个品牌手中强有力的竞争武器。卫视的渠道资源就是网络资源，笼统地说就是覆盖通道。对省级卫视来说，覆盖成为进入全国性频道阵营淘汰赛前的资格赛，掉队者将无缘下一轮次的竞争。克顿顾问认为，2005年，有线网资源的价格走势与可能产生的新的价格形成规则，对未来五年中国卫星电视格局有着不容忽视的影响。央视是国家台，出于政策，地方台无偿转播，其专业频道甚至还与地方有线网进行收视费的分帐，“对省级卫视来说，上星容易落地难，难就难在自己的手中没有网络，卫视在外省落地缺少谈判的筹码，即便是对等落地，也要在省内疏通各方关系。”（参见拙作《解码中国电视竞争新版图》），特别是落地权拍卖，导致卫视全国覆盖成本飚升，客观上要求强势卫视必须掌握省内网络资源，以把握区域市场的渠道的掌控权，增加进军全国市场的资源筹码。

进入2005年，以江苏广电、四川广电为代表的地方广电都在强力整合全省有线网络，3月21日，由广电总局牵头，中央电视台、中央人民广播电台、国际广播电台以及中国电子信息产业集团共同组建的中国有线电视网络公司正式亮相，其目标就是将目前全国诸侯割据的有线电视网络公司统一到自己旗下，成为与电信运营商一样网络覆盖全国的有线电视运营商，这给中国有线电视网络资源的整合增添了新的变数。

由于内容、网络都是社会开放性资源，对这些资源的争夺，有学者称之为“没有边界的竞争”；省级卫视能否成为份额竞争“淘汰赛”之后的全国性频道，对这些资源的掌控状况如何就是成败关键。

除了外部资源之外，内部资源的优化配置和潜力挖掘是省级卫视保持持续发展后劲的必要条件，内部资源不仅指人才、财力、设备硬件，而且还包括全局、全台对卫视的政策扶持，湖南明确提出“集中全局资源办卫视”，上海文广允许东方卫视有独立的用人权、电视剧购买权和广告经营权；安徽电视台则对全台多频道进行统一编排，广告统一经营，确保安徽卫视在省内处于龙头地位。因此，内部资源的优化配置需要“高层管理者要努力挖掘、提炼资源本身拥有的竞争力因素，最终形成媒体经营的核心能力”（参见《媒体经营与经营媒体》）。

3、速度取胜，营销突围

⑴以速度战胜对手


⑴以速度战胜对手


⑴以速度战胜对手

笔者特别要强调一下速度。我国经典军事著作《孙子兵法》高度重视速度在行军作战中的决定作用，提出了以速度战胜对手的重要论断。其实，以争夺份额为目的的商业竞争，真正本质就是“变化”，而且变化的步伐日益加快，慢就意味着灭亡，要想在现在和将来的动荡多变的市场环境中生存和发展，媒体必须持久而快速地前进。马克·麦克内利指出，决策和执行的速度是及其重要的，因为速度可以代替资源，它可以使你的竞争者受到冲击和震惊，它对利用劣势和机遇具有决定性作用，有利于抓住转瞬即逝的机遇，创造冲力。见下图：



（引自马克·麦克内利著《经理人的六项战略修炼》Ｐ62）　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　

速度是资源的一种替代，早在战争中就得到充分验证，同样，在媒体的市场竞争中，可以以行动比竞争者迅速来弥补资源的匮乏。研究证明，当一个公司比它的竞争者速度快得多的时候，不管在哪里投资它都会有较其它竞争者2至5倍的回报，沃尔玛公司制胜之道就是比它的竞争对手快80%，这使得它的增长速度要比它们快三倍。行动迅速才能抓住转瞬即逝的机遇；行动迅速才能实现连续突破，保持市场冲力，击败对手反击。

笔者之所以反复阐述速度的作用，是因为目前国内媒体市场反应、决策时间、执行周期过于缓慢，已远远不能适应份额竞争时代多变的市场要求，媒体特别是有心参与全国市场竞争的卫视运作必须“提速”！！如何实现运作上的提速？那就是，缩短“信息——决策——行动”的循环周期。如果媒体不能缩减制定和执行决策的时间，就会形成战略惰性，就会随时被竞争对手攻击，被别人牵着鼻子走。为了获得竞争速度，可以从以下几个方面着手：

① 强化收视表现好的成功节目，在成功的节目上投入更多的资源，迅速减少乃至抛弃收视表现不佳的节目，放大成功节目的效应；

② 缩减决策时间，提高市场进攻的速度的节奏，以降低竞争对手做出有效反击的能力；

③ 建立竞争情报及预警系统，考察多种可能性，在行动之前做出可能规划；做好新节目、活动的前期研发工作，每一步都要比竞争对手早半拍；

④ 减少不必要的组织层级，尽量使“决策——执行”尽可能扁平化，领导层要对一线充分授权，明确责职；而且管理人员和经营人员在其岗位上任职时间要足够长，以保证他们对行业的熟悉，培养长远眼光。

⑤ 鼓励组织性学习，使员工精于岗位技能，推动组织间思想的分享。

⑵卫视营销突围策略

媒体竞争如同企业竞争一样，在走过产品导向、价格导向之后进入到争夺注意力的受众导向阶段，从这一意义上说，份额的竞争就是一场营销的竞争，是一场品牌之战。如何实现营销突围，笔者结合新时期卫视竞争的特点归纳为五大策略，这些策略可能只是一些最基本的营销观念，但对稚幼的中国电视媒体来说不无借鉴和参考价值。

策略之一：领头创新，制定行业标准

中国电视“克隆”成风，卫视节目大都如此，湖南卫视《快乐大本营》率先出炉之后，娱乐节目旋风迅即刮遍全国，类似节目在多家卫视的周末竞相出现，从表面上看，跟风是一种安全和保险的策略，但是从投资回报的角度来看，如果只想小赚一笔，跟风和模仿的策略无疑是成功的，但这个成功的限度是非常有限的，因为从机会成本方面来说，最大的份额一定是开创这个市场的媒体获取，剩余的部分可能还会有更多的跟风者争抢。因此，成功只属于那些在创新上起领头作用的卫视，市场规律证明，第一个进入市场并且大规模营销是建立领导品牌的最佳捷径，一旦成为领导品牌，市场老大就是标准，把握标准，就是把握了话语权。

策略之二：先占领受众心智，然后赢得市场


策略之二：先占领受众心智，然后赢得市场


策略之二：先占领受众心智，然后赢得市场

营销的所有努力，只不过是为了在受众心智中占据一个位置，如江苏卫视是情感，央视一套是权威，湖南卫视是快乐。要占领受众心智就要在受众心智中实施区隔，使品牌登入其中，占据一席之地，一旦占据了一个定位，市场就有了保证。“定位之父”杰克·特劳特指出，心智容量有限，心智厌恶混乱，心智拒绝改变，一个品牌的市场历程就是占领消费者心智的历程。在2004年掀起的卫视定位概念热已经表明对受众心智资源的认识的重要性，然而有些卫视概念注定要失败，这并不是概念本身无用，而是因为它们不合情理，不易在受众心智中实现区隔。

策略之三：战略聚焦 形成核心优势

战略必须聚焦，这是成功企业的共同之处，因为如果四处出击，多面作战，只会导致资源分散，危机重重。市场如战场，生存和成功之道在于核心优势，企业一定要在某方面聚焦，做到最好。从新闻综合频道到特色聚焦是省级卫视生存发展的必然选择。只有把战略聚焦集中在你最具优势的方面，集中力量将这个优势不断扩展，才能使品牌成为市场的领导品牌、“专家型企业”。省级卫视走特色化之路无疑是走向全国的开始，通过战略聚焦，实现资源的集约配置，最终形成核心优势，可以说，特色聚焦决定省级卫视的未来。

策略之四：简单就是竞争力

市场检验表明，成功的营销都是将复杂的事情简单化，失败的营销却刚好相反，把简单的事情复杂化。世界第一ＣＥＯ杰克·韦尔奇在总结成功的秘诀时提出三点：简单、速度和自信。如前文所述，速度制胜，“快鱼吃慢鱼”的道理我们不难理解，但对于简单，人们并没有将它提升到与速度同等重要的地位上来，关于简单，韦尔奇曾郑重其事地告诫通用高层：“官僚主义惧怕简单，做生意很简单”！取得巨大成功的途径就是简化机构，裁撤冗员，而不要使业务复杂化，流程复杂化。简单的战略使美国西南航空成为航空行业惟一连续15年赢利的公司！简单就是力量。反观电视媒体，无论是品牌定位、运作流程，还是多元化的产业拓展，如何做到并保持简单还有一段很长的路要走。

策略之五：针对第一，研究竞争对手

进入份额竞争时代，卫视间的竞争其实就是“零和博弈”，一个频道份额上升必然意味着另一个频道份额的减少，份额的竞争本质就是对抗，新的市场规则是：针对第一，才能成为第一。伟大的企业都必须经历九死一生才能获得成功，成长迅速的企业都是不怕对抗和竞争的企业。在电视业，我们不泛发现这样的例子，凤凰卫视针对国内新闻话语权威的央视，利用地缘优势，做足两岸三地的文章，并在重大新闻事件上与央视直接较量，针锋相对地提出“大事看凤凰”的口号，迅速取得成功。针对第一发起进攻，选择攻击点非常关键，在战争史上每一次伟大战争成败的关键往往是攻击点寻找得是否正确，湖南卫视选择娱乐、东方卫视选择新闻、安徽卫视选择电视剧等等都是卫视选择攻击点、挑战央视专业频道的举措。针对第一，必须讲究策略，要充分认识到市场领袖的优势和弱势，运用正确的战略和战术将对方的弱势转化为自己的优势，这样才能与领导品牌对抗。杰克·韦尔奇指出，现代企业犯的最大的错误，就是它们认为在20世纪90年代的成功方法仍会在21世纪畅通无阻。昨天的成功也许就是今天的陷阱。

特劳特说：营销即战争，敌人就是你的竞争对手，而顾客就是要占领的阵地。现代营销战争的本质是竞争，而非满足顾客需求，“知彼”比“知己”更重要。市场后进的品牌更重要的是要把精力放在竞争对手——市场领先者身上，关注的重点应该是对手强势中的弱点，然后发力给予“致命一击”，这样才会有翻身机会，否则将噩梦不断，厄运连连，永无翻身机会。卫视要想成为市场最终的赢家，除了要掌控资源、创新节目、动作提速、简化流程、战略聚焦、选择正确的竞争策略之外，还要高度重视对竞争对手跟踪研究和市场情报搜集的工作，战略研发和策略研究已是当务之急。

就在本文写作将近尾声之际,笔者获知央视从今年开始对频道实行收视份额和创收指标两个方面指标的量化考核目标管理,由于目前央视各频道基本都由相应的中心负责管理，如三套和八套由文艺中心负责、五套由体育中心负责，新闻频道由新闻中心负责，从原来的收视率改为收视份额，显示出央视将考核任务从原来的一线人员转向各节目中心的负责人，也即央视的中层管理人员；此外，因为原来的栏目末位淘汰制是在台内竞争，属于纵向比较，如今改为考核收视份额之后，就需要做横向比较，央视这一大举措鲜明地显示出中央电视台要和国内其他电视台“逐鹿中原”、分切市场蛋糕的决心，也宣告了中国电视份额竞争时代正式来临，份额竞争的淘汰赛正式打响，未来卫星电视市场究竟谁主沉浮？我们拭目以待。

（作者单位：安徽电视台）

王永连简介：

供职于安徽电视台总编室，从事电视理论及实务研究七年，负责电视学术刊物＜荧屏内外＞编辑出版和安徽电视台节目研发、频道改版、宣传管理等工作，担任安徽电视台总编室宣传科科长、《荧屏内外》编辑部主任等职务。长期致力于电视媒介经营与管理方向的研究，在《现代传播》、《中国广播电视学刊》、《南方电视学刊》、《电视研究》、《视听界》、《中国广播影视》、《中华新闻报》等专业学术刊物发表论文40余篇，论文多次被中广学会《广播电视理论动态》、中国人民大学书报刊复印资料《新闻与传播》转载，多次获得中国广播电视学会论文评奖一、二等奖、中国广播电影电视期刊奖论文一、二等奖，荣获第三届“南方杯”优秀学术论文二等奖、第四届“南方杯”优秀学术论文一等奖等，2004年被评为第二届全国“百优”广播电视理论工作者，同年被中国管理科学院聘为特约研究员。

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