『转帖』惠普斥资4.25亿美元收购Peregrine

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惠普公司与Peregrine系统公司9月19日宣布，惠普将以4.25亿美元现金收购IT资产与服务管理软件厂商Peregrine系统公司。惠普希望，通过将Peregrine的产品集成到HP OpenView系统管理套件中，可以使自己在资产管理软件领域处于领先地位。此项收购有待于Peregrine股东和监管当局的批准。惠普预计在2006年第一季度前结束此项交易。





Peregrine的能力包括资产跟踪、支出控制、过程自动化、服务控制、服务校准、企业发现、IT执行控制、外包、业务连续性和整合管理等。惠普技术解决方案群组执行副总裁Ann Livermore说：“Peregrine将帮助惠普向CIO提供更完善的管理软件解决方案，增强他们管理IT资产的能力。”











Peregrine公司背景





Peregrine创建于1981年，总部位于圣地亚哥，在美国其他地方以及加拿大、巴西、欧洲和亚太地区都拥有办事机构。在2001年，Peregrine迅速地成长为整个行业的领袖、产品创新者和\"大厂商\"（例如它正统治市场），但是在2002年它由于财务状况的不稳定和市场信誉的下跌而遭受沉重打击。它不得不放弃一些不属于技术基础设施管理的核心产品，以及一些针对下游市场的产品（例如Remedy），以保持它的企业级解决方案的竞争力。Peregrine的解决方案仍然是唯一的独立式Service Desk解决方案，但是它必须重新加强自己的资金实力和财务信誉，才能在市场中获得一席之地。因此，它很有可能成为收购的对象。在财务状况出现不稳之前，该公司的组织架构和价格战略就已经成为它的弱点（例如，收购来的产品采用不同的架构，再对这些模块采用传统的定价方式）。Peregrine的强项在于它的产品的强大功能，但是竞争对手的强项（例如通用的架构、简化的价格）正是Peregrine的弱点。由于现在的经济环境要求客户审慎地评估企业的解决方案开支，所以他们面临的挑战更为艰巨。Peregrine还需要在2003年到2005年之间进行架构投资和功能投资，并且有可能会失去市场中的创新者的地位。





先前的ITIL巨头之争





　　ITIL的推出就如同秦始皇统一度量衡，它统一了IT服务标准。自20世纪80年代中诞生以来，ITIL作为IT服务管理国际标准得到了全球几乎所有IT巨头的全力支持和不断追捧。





　　ITIL是一套理论框架，而企业需要的是可操作的具体方法。如具体的制度、流程、员工的岗位手册、职位描述、管理工具等等。因此在ITIL具体实践时，需要有一套良好的方法论来弥补理论与实践之间的差距。HP、IBM、CA、BMC等公司都已经基于ITIL标准推出了自己的实施方法论和软件工具。在ITIL这套公共框架的基础上，各家公司各显其才，创造出了各自的实践模型方法论和解决方案产品。





　　在实践模型方法论上，两大巨头各有所长：惠普HP拥有广为人知的ITSM(IT Service Management Reference Model)，而IBM则拥有历史悠久的ITPM(IT Process Model)。此外，冠群CA的“管理按需计算”和BMC软件的业务服务管理BSM(Business Services Management)也争奇斗艳。不仅如此，甚至连微软也推出了它基于ITIL的管理运营框架(Management Operations Framework)。





　　而在解决方法和产品工具上，HP有SeviceDesk和Openview的集成；IBM有Tivoli；CA有ServiceDesk和UniCenter；BMC有Remedy；Peregrine Systems有SeviceDesk和曾经拥有Remedy。





　　论历史，IBM的ITPM甚至先于ITIL。蓝色巨人IBM在70年代晚期就开发出了ITPM，后来又于80年代初期将其系统管理原理总结发表为“黄皮书”－“信息系统管理系统”(A Management System for Information Systems)。而那时，ITIL还在十月怀胎阶段。ITPM连同这黄皮书一起都成为当时ITIL开发的重要参考。





　　然而，ITIL诞生后迅速在全球获得了推广，而ITPM在市场上则一直没有太大起色。随着ITIL成为业界公认的标准，IBM只能想尽办法将和ITIL“套近乎”，从将ITIL框架整合入ITPM，到推出IRM(IT Resoures Management)，再到Tivoli软件或多或少实现了ITIL的部分功能。但始终仍然缺乏一个能够完全实现流程整合的集成化服务管理解决方案。





　　随着IT服务管理巨头之一Peregrine Systems将其最大竞争对手Remedy收归旗下，2001年IBM与Peregine开始合作，并于2002年4月，共同宣布了策略联盟协议(Strategic Alliance Agreement)。希望籍此一致对外，化干戈为玉帛，强强联手，由竞争对手变成合作伙伴，努力打下IT服务管理业的一壁江山。





　　然而，甚至尘埃尚未落定，业界便惊爆Peregrine的假账丑闻。2002年8月，Peregrine因深陷财务危机不得不申请破产保护！2002年11月BMC软件正式对外宣布将Peregrine旗下的Remedy收归囊中。





　　IBM与Peregrine的联盟终归功亏一篑。





　　Peregrine经过三年的疯狂扩张，包括吞并它的最大对手——Remedy，在2001年迅速地成长为整个SeviceDesk领域的领袖。但是好景不长，2002年5月受累于前五大会计师行之一安达信的破产而被爆假账丑闻，随后Peregrine被纳斯达克市场除牌。由于财务状况的不稳定和市场信誉的下跌，它遭受了沉重打击，以至于不得不放弃一些不属于技术基础设施管理的核心产品，以及刚并购来的Remedy。时至今日，Peregrine已经元气大伤。





　　Peregrine产品的传统强项在于它的强大功能，但是竞争对手的强项(例如通用的架构、简化的价格)正是Peregrine的弱点。由于现在的经济环境要求客户审慎地评估企业的解决方案开支，所以他们面临的挑战更为艰巨。而且Peregrine还面临着在架构投资和功能投资的重整，它正在失去市场中的领导地位。





　　BMC软件2002年通过对Remedy解决方案的收购为其服务和基础设施管理产品添加了一个关键的组件。事实上，Remedy一直在Service Desk市场中处于领先地位。被Peregrine收购后，尽管Peregrine的财务状况一直很不稳定，但是Remedy的客户群一直保持着稳定的增长。所以，BMC不惜斥巨资并购Remedy。2003年4月BMC软件宣布其业务服务管理BSM做为全球的一项全新战略进行推广。目前，BMC软件公司已将BSM战略贯彻到其三个核心组件中：服务影响管理、IT 服务与应用管理以及IT运营与基础设施管理。





　　未来BMC将仍然面临着一些挑战，其中最紧迫的就是如何将Remedy解决方案所提供的服务流程和基于BMC的核心功能产品的基础设施管理流程无缝地结合在一起。





　　相比IBM而言，另一IT巨头HP在ITSM之道上似乎更加稳健。从ITIL酝酿之初，便积极参与ITIL的开发和规划。从忠实拥护ITIL,到开发出ITIL的HP ITSM模型，再到今天为客户提供ITSM的培训、认证、咨询、规划、实施的全面服务，在众多的同行企业中脱颖而出。





　　2004年5月，HP成功并购美国的Manage One和欧洲的CEC。这是两家专注于ITIL咨询与培训的的权威公司。2004年7月，HP又对外宣布计划收购ProActive Services Pty公司。这又是一家重要的ITSM培训咨询公司，总部位于澳大利亚。毫无疑问，这些都将进一步增强和巩固HP在ITIL标准和ITSM的领导地位。而且HP正通过这些并购为其欧美亚太版图的拓展打下坚实的基础。事实上，HP ITSM已经应用于全球10000多家各行各业的龙头用户。按照HP的说法是“在融入ProActive Services的技能和知识之后，HP拥有了业界最大、经验最丰富ITSM团队”，“HP成为唯一能够提供更广泛服务的厂商”。

















IBM ITSM也在行动





　　在近期举行的IT 服务管理论坛暨 IBM Tivoli 用户大会上，IBM将抽象的ITIL理念以工具的形式展现出来，提供给用户实施工具和方法。此次，IBM发布的ITSM，直接切入IT架构管理的脉理。它基于Tivoli、Rational、Websphere和DB2等中间件软件，覆盖了变更管理、配置管理、发布管理等管理流程。据了解，IBM IT服务管理包括了四个方面:最佳实践及应用服务(ITUP)，IBM Tivoli变更和配置管理数据库，IBM Tivoli流程管理器和相关的技术和产品。





　　James Chong先生认为，IBM提供了一个更好地管理IT业务的方法。以变更管理为例，将ERP的应用从服务器A迁移到服务器B，如果是人工操作，不仅会因为没有好的流程浪费人力成本，而且有可能因为人工不了解IT资产的配置状态，导致其它系统故障。





　　但是，如果借助IBM Tivoli变更和配置管理数据库，将使变更管理容易得多。IBM大中华区Tivoli软件经理黄德华先生说:“企业可以对自己的管理流程设计和基础设施进行评估，进而创建一个实时响应和自动化的IT环境，而不再需要在各个孤立的部门内以人工方式单独设计每个IT管理流程，然后再以人工的方式，横跨不同部门对这些IT流程进行集成。”





　　如在变更管理过程中，接受和确认变更请求、评估变更影响、批准变更、协调和执行变更、关闭变更请求等就是一个完善的流程，不会因为人为的原因，或者部门协调的原因而影响变更的正常进行，从而降低IT服务的水平。











未来之战

　正所谓“世界上没有纯粹的IT项目，只有为业务服务的IT项目”。过去，企业CIO们关心的是如何降低IT系统的成本和风险，但今天CIO们必须考虑如何让IT系统具备足够的灵活性适应性以应对快速变化的业务需求。传统的IT管理模式受到了巨大的挑战。“以服务的形式提供业务所需的IT资源”成为必然，IT服务管理成为必然，ITIL成为必然。

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